Una paradoja del management: ¿Quiere impulsar las ventas de X? ¡Invierta fuerte en Y!
A veces, la sabiduría convencional se equivoca. Paradójicamente, en algunos casos, la mejor estrategia para impulsar las ventas del "core business" consiste en invertir fuerte en la diversificación...
¿Se habían vuelto locos André y Edouard Michelin? En 1900, acababan de tomar control de la tradicional fábrica familiar de neumáticos en la ciudad francesa de Clermont-Ferrand. De pronto, decidieron publicar una guía para turistas. Así nacía la famosa Guía Michelin, con información sobre estaciones de servicio, hoteles, restaurantes y demás datos útiles para viajeros. Los hermanos imprimieron 35.000 copias y las distribuyeron gratuitamente.
¿Qué nos dice la sabiduría convencional? "Este movimiento estratégico se pasa de audaz y roza los límites de la locura. Al fin y al cabo, ¿qué saben estos muchachos de manos engrasadas sobre el negocio editorial?"
En términos elegantes: los Michelin estaban perdiendo de vista su "core business" para expandirse más allá de la competencia de sus propias capacidades organizacionales.
Sin embargo, desde una perspectiva más amplia, la apuesta por la guía era mucho más que una simple incursión en el mercado editorial. Realicemos un viaje imaginario al taller Michelin en 1900:
-Hoy somos líderes en neumáticos para bicicletas -dijo André-. Sin embargo, percibo un cambio de paradigma en el horizonte. Los automóviles serán la sensación del siglo XX. Tenemos que concentrarnos en neumáticos para automóviles.
-Comprendo -repuso Edouard-. Pero los automóviles son todavía bienes exóticos, carísimos y difíciles de utilizar. En el corto plazo, la demanda de neumáticos seguirá siendo baja.
-Precisamente -replicó André-. No habrá demanda de neumáticos si no hay demanda de vehículos. La Guía Michelin, con datos prácticos para resolver los problemas del conductor, fomentará las ventas de automóviles. Luego, crecerán nuestras ventas de neumáticos. Y, de paso, ganaremos diferenciación de nuestro producto.
Esta fue la "cocina" del nacimiento de la famosísima guía. A la vez, es un magnífico ejemplo de una estrategia de marketing basada en productos complementarios, que los economistas definen como aquellos que tienden a ser consumidos juntos.
Algunos ejemplos típicos: "cine y pochoclos", "aceite y vinagre" y, como en el caso Michelin, "automóviles y neumáticos". Estos bienes mantienen una peculiar relación entre sí. Al aumentar las ventas de uno de ellos, tienden a aumentar las del otro. Por ejemplo, una rebaja en la tarifa eléctrica incrementa las ventas de aspiradoras y, a su vez, impulsa la demanda de electricidad.
Los Michelin lo comprendieron perfectamente. Si para los automovilistas se vuelve más sencillo encontrar un hotel en la ruta, harán más viajes en auto y cambiarán neumáticos con mayor frecuencia.
Según el artículo Complementary Genius de strategy+business, innovar en productos complementarios, si bien atenta contra la sabiduría convencional, puede brindar excelentes resultados.
Las relaciones entre distintos bienes y servicios forman un ecosistema de precios y cantidades. A través de un cuidadoso estudio de la dinámica de estas interrelaciones, pueden detectarse oportunidades que no logran ver quienes se concentran únicamente en expandir el "core business" por medios tradicionales. Para inspirarse, vea a los Michelin. Al final, no estaban tan locos. MateriaBiz.
¿Se habían vuelto locos André y Edouard Michelin? En 1900, acababan de tomar control de la tradicional fábrica familiar de neumáticos en la ciudad francesa de Clermont-Ferrand. De pronto, decidieron publicar una guía para turistas. Así nacía la famosa Guía Michelin, con información sobre estaciones de servicio, hoteles, restaurantes y demás datos útiles para viajeros. Los hermanos imprimieron 35.000 copias y las distribuyeron gratuitamente.
¿Qué nos dice la sabiduría convencional? "Este movimiento estratégico se pasa de audaz y roza los límites de la locura. Al fin y al cabo, ¿qué saben estos muchachos de manos engrasadas sobre el negocio editorial?"
En términos elegantes: los Michelin estaban perdiendo de vista su "core business" para expandirse más allá de la competencia de sus propias capacidades organizacionales.
Sin embargo, desde una perspectiva más amplia, la apuesta por la guía era mucho más que una simple incursión en el mercado editorial. Realicemos un viaje imaginario al taller Michelin en 1900:
-Hoy somos líderes en neumáticos para bicicletas -dijo André-. Sin embargo, percibo un cambio de paradigma en el horizonte. Los automóviles serán la sensación del siglo XX. Tenemos que concentrarnos en neumáticos para automóviles.
-Comprendo -repuso Edouard-. Pero los automóviles son todavía bienes exóticos, carísimos y difíciles de utilizar. En el corto plazo, la demanda de neumáticos seguirá siendo baja.
-Precisamente -replicó André-. No habrá demanda de neumáticos si no hay demanda de vehículos. La Guía Michelin, con datos prácticos para resolver los problemas del conductor, fomentará las ventas de automóviles. Luego, crecerán nuestras ventas de neumáticos. Y, de paso, ganaremos diferenciación de nuestro producto.
Esta fue la "cocina" del nacimiento de la famosísima guía. A la vez, es un magnífico ejemplo de una estrategia de marketing basada en productos complementarios, que los economistas definen como aquellos que tienden a ser consumidos juntos.
Algunos ejemplos típicos: "cine y pochoclos", "aceite y vinagre" y, como en el caso Michelin, "automóviles y neumáticos". Estos bienes mantienen una peculiar relación entre sí. Al aumentar las ventas de uno de ellos, tienden a aumentar las del otro. Por ejemplo, una rebaja en la tarifa eléctrica incrementa las ventas de aspiradoras y, a su vez, impulsa la demanda de electricidad.
Los Michelin lo comprendieron perfectamente. Si para los automovilistas se vuelve más sencillo encontrar un hotel en la ruta, harán más viajes en auto y cambiarán neumáticos con mayor frecuencia.
Según el artículo Complementary Genius de strategy+business, innovar en productos complementarios, si bien atenta contra la sabiduría convencional, puede brindar excelentes resultados.
Las relaciones entre distintos bienes y servicios forman un ecosistema de precios y cantidades. A través de un cuidadoso estudio de la dinámica de estas interrelaciones, pueden detectarse oportunidades que no logran ver quienes se concentran únicamente en expandir el "core business" por medios tradicionales. Para inspirarse, vea a los Michelin. Al final, no estaban tan locos. MateriaBiz.
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