Cómo evitar una expansión desastrosa
Ningún gran retailer, hasta el momento, ha fallado dos veces en su intento por ingresar en forma exitosa a un mercado nuevo, pero siempre hay una primera vez. ¿Las claves? No olvidar el toque local de cada país, asegurarse que los tiempos sean los adecuados y también ser selectivo en lo que intenta la compañía.
Cuando Wal-Mart entró a Alemania en 1997, se asumió que a los alemanes les iba a gustar ser tratados con la misma cortesía que a los norteamericanos. Por ello, se le enseñó al equipo de empleados a atender a los consumidores con una sonrisa.
Pero eso fue un error. Wal-Mart descubrió que los alemanes miraban con suspicacia a los asistentes de tienda que trataban de ayudarlos.
La globalización a veces parece imparable, pero los gustos determinados de los compradores han resultado ser una de las fuerzas más potentes que se interponen en el camino.
Sin importar que realicen viajes, que familiarizan a los clientes con las tiendas del extranjero, la multitud de marcas, que implica que productos familiares como las carteras Louis Vitton, la ropa deportiva NIke y el café Starbucks, casi pueden ser comprados en cualquier país. Además, las compras por internet, que hace que todo sea accesible para todos y en cualquier lugar. Wal-Mart, en tanto, le vendió sus tiendas alemanas a Metro, un rival local, a principios de este año.
Todo ello es una prueba de que los retailers más exitosos del mundo aún se meten en problemas cuando se van más allá de sus límites fronterizos.
Por ello no es sorprendente que muchos minoristas nunca dejen sus países de origen.
De los 250 retailers top del mundo, hay 104 que no tienen ningún tipo de operación internacional, de acuerdo a la consultora Deloitte. El retailer internacional más grande es Carrefour, de Francia. Sin embargo, sólo tiene tiendas en 29 países, mientras que las multinacionales en otras industrias pueden operar en más de cien naciones.
Pese a ello, en los países ricos el retailing está creciendo lentamente; y en sus mercados domésticos gigantes como Wal-Mart y Tesco están atrayendo la atención de los reguladores locales y la hostilidad del público. Necesitan irse al extranjero para crecer.
El último país que muestra interés en ellos es India, donde los minoristas extranjeros recién están ingresando.
En tanto, los retailers que buscan expandirse alrededor del mundo deben recordar tres reglas básicas. Primero, no olvidarse del toque local. Wal-Mart tuvo un mal comienzo en Alemania, porque contrató un encargado para ese país que no hablaba alemán. También subestimó la competencia local: Aldi y Lidl de Alemania son campeones en recortar precios.
En Brasil fallaron al no darse cuenta de que a la gente le gusta comprar en familia: los pasillos de sus tiendas eran muy angostos para acomodarse a la fiesta estándar de una familia.
Ajustar formatos
En cambio, los aventureros extranjeros exitosos ajustan sus formatos a las necesidades locales. B&Q, retailer británico de "hágalo usted mismo", descubrió que a los chinos no les gusta hacer las cosas por sí mismos. Entonces se convirtieron en "cómprelo usted mismo" y "consiga que alguien más se lo haga", su retailer.
Segundo, asegúrese de que los tiempos sean los adecuados. En 1995, Yaohan, un retailer japonés, abrió una de las tiendas por departamento más grandes del mundo en Shanghai. Planearon construir unas 1.000 tiendas en China, pero hace una década los habitantes de ese país asiático eran demasiado pobres como para apoyar su visión y en 1997 Yaohan se fue a la quiebra.
Tercero, sea selectivo en lo que intenta. Tesco, que ha sido bastante exitoso en los mercados extranjeros, en poco tiempo se irá a EE.UU., pero sólo con tiendas de conveniencia, porque estima que el negocio de los supermercados está muy lleno.
Las malas experiencias, en tanto, no parecen descorazonar a los retailers. Este año IKEA, que salió de Japón hace 20 años, está tratando una vez más de ganarse a los japoneses con los placeres del ensamblaje personal.
Marks & Spencer, que dejó Europa continental en 2001, planifica otro empuje más allá de sus límites.
The Economist
Cuando Wal-Mart entró a Alemania en 1997, se asumió que a los alemanes les iba a gustar ser tratados con la misma cortesía que a los norteamericanos. Por ello, se le enseñó al equipo de empleados a atender a los consumidores con una sonrisa.
Pero eso fue un error. Wal-Mart descubrió que los alemanes miraban con suspicacia a los asistentes de tienda que trataban de ayudarlos.
La globalización a veces parece imparable, pero los gustos determinados de los compradores han resultado ser una de las fuerzas más potentes que se interponen en el camino.
Sin importar que realicen viajes, que familiarizan a los clientes con las tiendas del extranjero, la multitud de marcas, que implica que productos familiares como las carteras Louis Vitton, la ropa deportiva NIke y el café Starbucks, casi pueden ser comprados en cualquier país. Además, las compras por internet, que hace que todo sea accesible para todos y en cualquier lugar. Wal-Mart, en tanto, le vendió sus tiendas alemanas a Metro, un rival local, a principios de este año.
Todo ello es una prueba de que los retailers más exitosos del mundo aún se meten en problemas cuando se van más allá de sus límites fronterizos.
Por ello no es sorprendente que muchos minoristas nunca dejen sus países de origen.
De los 250 retailers top del mundo, hay 104 que no tienen ningún tipo de operación internacional, de acuerdo a la consultora Deloitte. El retailer internacional más grande es Carrefour, de Francia. Sin embargo, sólo tiene tiendas en 29 países, mientras que las multinacionales en otras industrias pueden operar en más de cien naciones.
Pese a ello, en los países ricos el retailing está creciendo lentamente; y en sus mercados domésticos gigantes como Wal-Mart y Tesco están atrayendo la atención de los reguladores locales y la hostilidad del público. Necesitan irse al extranjero para crecer.
El último país que muestra interés en ellos es India, donde los minoristas extranjeros recién están ingresando.
En tanto, los retailers que buscan expandirse alrededor del mundo deben recordar tres reglas básicas. Primero, no olvidarse del toque local. Wal-Mart tuvo un mal comienzo en Alemania, porque contrató un encargado para ese país que no hablaba alemán. También subestimó la competencia local: Aldi y Lidl de Alemania son campeones en recortar precios.
En Brasil fallaron al no darse cuenta de que a la gente le gusta comprar en familia: los pasillos de sus tiendas eran muy angostos para acomodarse a la fiesta estándar de una familia.
Ajustar formatos
En cambio, los aventureros extranjeros exitosos ajustan sus formatos a las necesidades locales. B&Q, retailer británico de "hágalo usted mismo", descubrió que a los chinos no les gusta hacer las cosas por sí mismos. Entonces se convirtieron en "cómprelo usted mismo" y "consiga que alguien más se lo haga", su retailer.
Segundo, asegúrese de que los tiempos sean los adecuados. En 1995, Yaohan, un retailer japonés, abrió una de las tiendas por departamento más grandes del mundo en Shanghai. Planearon construir unas 1.000 tiendas en China, pero hace una década los habitantes de ese país asiático eran demasiado pobres como para apoyar su visión y en 1997 Yaohan se fue a la quiebra.
Tercero, sea selectivo en lo que intenta. Tesco, que ha sido bastante exitoso en los mercados extranjeros, en poco tiempo se irá a EE.UU., pero sólo con tiendas de conveniencia, porque estima que el negocio de los supermercados está muy lleno.
Las malas experiencias, en tanto, no parecen descorazonar a los retailers. Este año IKEA, que salió de Japón hace 20 años, está tratando una vez más de ganarse a los japoneses con los placeres del ensamblaje personal.
Marks & Spencer, que dejó Europa continental en 2001, planifica otro empuje más allá de sus límites.
The Economist
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