Antes, los empresarios sabían que imitar era mala idea. Hoy, lo hacen todos los días
El benchmarking es una práctica común en la vida corporativa de nuestros días. Sin embargo, algunos creen que se basa en una errónea concepción de las organizaciones. Por años, la teoría del management se guió por una creencia fundamental: los distintos componentes funcionales de la empresa (producción, distribución, recursos humanos, etc.) se interrelacionan para cumplir un objetivo global. La clave para una sólida posición estratégica: armonía entre las distintas áreas.
Sin embargo, en los últimos años, la vieja teoría fue gradualmente reemplazada por un enfoque que analiza la performance global como el resultado del rendimiento de las distintas áreas por separado.
Así, surge el benchmarking, la práctica de investigar qué están haciendo las otras empresas para importar sus métodos en la propia organización. "Si la práctica dio resultados para nuestros competidores", dicen los fanáticos del benchmarking, "¿por qué no dará resultados también en nuestra empresa?".
Sin embargo, según el artículo A New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm de Wharton Business School, la cuestión no es tan sencilla. No es tan obvio que el benchmarking sea una buena manera de mejorar el rendimiento.
¿Qué nos dice el benchmarking? La mejor práctica de recursos humanos para Nordstrom es también la mejor para McDonald's. En otras palabras, considera al área de capital humano como un sector aislado del resto de la compañía, guiándose por la irreal presunción de que una práctica determinada es independiente del resto de las estrategias de la firma.
No obstante, advierte la investigación de Wharton, esto es falso. El comportamiento de cada departamento no es independiente del resto. En este escenario, el benchmarking puede ser pésima idea. Si McDonald's imita las prácticas de recursos humanos de Nordstrom, posiblemente se generen conflictos con otras partes de su estrategia.
Por lo tanto, los investigadores sugieren un regreso a las raíces, al pensamiento de la empresa como una totalidad orgánica. Sin una visión sistémica se corre el riesgo de compartimentar el pensamiento y adoptar prácticas equivocadas.
Por lo tanto, si usted pretende imitar una estrategia exitosa en otra empresa, no es suficiente con "robarse" a la persona que la implementó. También tendrá que asegurarse de que no sea disfuncional con el resto de los departamentos.
Entonces, advierten los investigadores de Wharton, la próxima vez que piense en ordenar un benchmarking, vuelva a las raíces del management y recuerde el viejo adagio: la totalidad de una empresa es más que la suma de sus partes.
Sin embargo, en los últimos años, la vieja teoría fue gradualmente reemplazada por un enfoque que analiza la performance global como el resultado del rendimiento de las distintas áreas por separado.
Así, surge el benchmarking, la práctica de investigar qué están haciendo las otras empresas para importar sus métodos en la propia organización. "Si la práctica dio resultados para nuestros competidores", dicen los fanáticos del benchmarking, "¿por qué no dará resultados también en nuestra empresa?".
Sin embargo, según el artículo A New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm de Wharton Business School, la cuestión no es tan sencilla. No es tan obvio que el benchmarking sea una buena manera de mejorar el rendimiento.
¿Qué nos dice el benchmarking? La mejor práctica de recursos humanos para Nordstrom es también la mejor para McDonald's. En otras palabras, considera al área de capital humano como un sector aislado del resto de la compañía, guiándose por la irreal presunción de que una práctica determinada es independiente del resto de las estrategias de la firma.
No obstante, advierte la investigación de Wharton, esto es falso. El comportamiento de cada departamento no es independiente del resto. En este escenario, el benchmarking puede ser pésima idea. Si McDonald's imita las prácticas de recursos humanos de Nordstrom, posiblemente se generen conflictos con otras partes de su estrategia.
Por lo tanto, los investigadores sugieren un regreso a las raíces, al pensamiento de la empresa como una totalidad orgánica. Sin una visión sistémica se corre el riesgo de compartimentar el pensamiento y adoptar prácticas equivocadas.
Por lo tanto, si usted pretende imitar una estrategia exitosa en otra empresa, no es suficiente con "robarse" a la persona que la implementó. También tendrá que asegurarse de que no sea disfuncional con el resto de los departamentos.
Entonces, advierten los investigadores de Wharton, la próxima vez que piense en ordenar un benchmarking, vuelva a las raíces del management y recuerde el viejo adagio: la totalidad de una empresa es más que la suma de sus partes.
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