¿Cómo piensa un ejecutivo, sea del montón o exitoso?
Las anécdotas abundan en los pasillos de la corporación. Y muchísimos managers se basan casi exclusivamente en ellas para tomar decisiones. A los managers les gusta alardear de sus éxitos. Jack Welch, por ejemplo, pule su ego viajando por el mundo para brindar conferencias sobre sus heroicos tiempos al frente de General Electric. Los ejecutivos locales que asisten a sus charlas se enorgullecen de haber estado junto a un consagrado del management global (aunque la mayoría comenta que no dijo nada interesante).
Sin embargo, muchos olvidan que todo lo que pueda contar el gran Welch son las prácticas de gestión que funcionaron para él, en su empresa, en aquel momento. En definitiva, podrán ser valiosas anécdotas pero anécdotas al fin. Pero, ¿qué tiene esto de malo? Al fin y al cabo, la vida corporativa es un hervidero de anécdotas.
En una edición reciente del Financial Times, el número uno de una automotriz norteamericana declaró que las razones del éxito de su empresa es su énfasis en la comunicación de los empleados. En la misma edición, un ejecutivo del fast-food celebraba la política de compensaciones de su compañía como factor central del éxito.
Todos festejan sus éxitos. Y todos tienen su propia teoría sobre cómo debería manejarse una empresa. Pero, ¿quiénes tienen razón?
En ausencia de datos duros, es difícil trazar una línea divisoria entre los que saben y los charlatanes. La investigación Managing your organization by the evidence de la consultora McKinsey realizó una encuesta a más de 230 empresas alrededor del mundo para determinar cuáles son las claves de la performance organizacional.
Los investigadores descubrieron que el alto rendimiento no se produce por una serie de intervenciones aisladas de heroicos CEOs sino que es fruto de unos pocos factores que muchos conocen (aunque pocos aplican).
Al fin y al cabo, la mayoría confía ciegamente en su experiencia y conocimiento personal de dos o tres compañías que admiran. Sus prácticas favoritas suelen ser imitaciones de lo que funcionó en aquellas firmas exitosas. Pero no existen dos empresas iguales. Entonces, no hay dos recetas iguales.
A lo sumo, señala la investigación de McKinsey, pueden detectarse ciertos patrones de lo que funciona y lo que no. Pero a estas best practices no puede llegarse a través de anécdotas sino que se necesita recurrir a los fríos datos estadísticos, único remedio contra las desilusiones del management anecdótico. ¿Qué dicen los números?
1) Ninguna medida es eficaz en sí misma. Muchas best practices suelen fracasar cuando se las aplica aisladamente. Un ejemplo es la inmensamente popular técnica de los incentivos por resultados. La clave: encontrar una óptima combinación de buenas prácticas.
2) Las compañías de alta performance tienen gran expertise en todas sus prácticas. La debilidad de tan sólo uno de los procesos es suficiente para echar abajo toda la performance.
3) Los managers exitosos concentran la mayor parte de sus energías en unas pocas prácticas que típicamente producen los mejores resultados. La simpleza agrega valor. La complejidad inútil es sólo un derroche de valiosas energías. La clave: pocos procesos pero buenos.
En definitiva, ¿cuáles son los factores clave de la máxima performance?
Según la investigación de McKinsey, las compañías triunfadoras tienen la habilidad de unir a los trabajadores en torno a objetivos comunes y la capacidad de reinventarse en el largo plazo renovando las líneas de productos y escogiendo y reteniendo al talento. Puede confiar en esto. Son datos científicos. Clarin.
Sin embargo, muchos olvidan que todo lo que pueda contar el gran Welch son las prácticas de gestión que funcionaron para él, en su empresa, en aquel momento. En definitiva, podrán ser valiosas anécdotas pero anécdotas al fin. Pero, ¿qué tiene esto de malo? Al fin y al cabo, la vida corporativa es un hervidero de anécdotas.
En una edición reciente del Financial Times, el número uno de una automotriz norteamericana declaró que las razones del éxito de su empresa es su énfasis en la comunicación de los empleados. En la misma edición, un ejecutivo del fast-food celebraba la política de compensaciones de su compañía como factor central del éxito.
Todos festejan sus éxitos. Y todos tienen su propia teoría sobre cómo debería manejarse una empresa. Pero, ¿quiénes tienen razón?
En ausencia de datos duros, es difícil trazar una línea divisoria entre los que saben y los charlatanes. La investigación Managing your organization by the evidence de la consultora McKinsey realizó una encuesta a más de 230 empresas alrededor del mundo para determinar cuáles son las claves de la performance organizacional.
Los investigadores descubrieron que el alto rendimiento no se produce por una serie de intervenciones aisladas de heroicos CEOs sino que es fruto de unos pocos factores que muchos conocen (aunque pocos aplican).
Al fin y al cabo, la mayoría confía ciegamente en su experiencia y conocimiento personal de dos o tres compañías que admiran. Sus prácticas favoritas suelen ser imitaciones de lo que funcionó en aquellas firmas exitosas. Pero no existen dos empresas iguales. Entonces, no hay dos recetas iguales.
A lo sumo, señala la investigación de McKinsey, pueden detectarse ciertos patrones de lo que funciona y lo que no. Pero a estas best practices no puede llegarse a través de anécdotas sino que se necesita recurrir a los fríos datos estadísticos, único remedio contra las desilusiones del management anecdótico. ¿Qué dicen los números?
1) Ninguna medida es eficaz en sí misma. Muchas best practices suelen fracasar cuando se las aplica aisladamente. Un ejemplo es la inmensamente popular técnica de los incentivos por resultados. La clave: encontrar una óptima combinación de buenas prácticas.
2) Las compañías de alta performance tienen gran expertise en todas sus prácticas. La debilidad de tan sólo uno de los procesos es suficiente para echar abajo toda la performance.
3) Los managers exitosos concentran la mayor parte de sus energías en unas pocas prácticas que típicamente producen los mejores resultados. La simpleza agrega valor. La complejidad inútil es sólo un derroche de valiosas energías. La clave: pocos procesos pero buenos.
En definitiva, ¿cuáles son los factores clave de la máxima performance?
Según la investigación de McKinsey, las compañías triunfadoras tienen la habilidad de unir a los trabajadores en torno a objetivos comunes y la capacidad de reinventarse en el largo plazo renovando las líneas de productos y escogiendo y reteniendo al talento. Puede confiar en esto. Son datos científicos. Clarin.
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