ENRON y los satánicos juegos de poder en las corporaciones
Saturnino Herrero Mitjans, Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín, disertó en el Foro Ecuménico Social acerca de los fraudes empresariales. A continuación, un extracto de su ponencia.
Hasta finales de 2001, ENRON era una empresa modelo, séptima en tamaño de los Estados Unidos y la primera energética mundial. Su estruendoso derrumbe arrastró a Arthur Andersen e inauguró la era de los mega fraudes corporativos.
En julio de 2002, el Congreso norteamericano sancionó la ley Sarbanes-Oxley (SOX), la más importante reestructuración de las prácticas empresarias desde la época de Franklin D. Roosevelt. Entre otros objetivos, SOX se propone supervisar, regular y disciplinar a las firmas de auditoría.
Sin dudas, este tipo de normativas son necesarias pero no suficientes para paliar la crisis desatada por ENRON. SOX viene a reforzar la tradicional tendencia unidimensional de centrar tanto el gobierno corporativo como el control de la gestión, en las áreas financieras, legales y de control de las empresas.
Sin embargo, el caso emblemático de ENRON muestra que la crisis financiera en realidad fue el resultado de tensiones derivadas de los juegos de poder. La alquimia contable y la alteración de los controles no fueron el desastre sino sólo su expresión. El verdadero desastre estaba entre los directivos y las estructuras de corporate governance.
Como agudamente ha señalado Osvaldo Marzoratti , "el presidente del directorio es una figura decorativa que convoca y preside el directorio, pero no tiene ingerencia alguna en el manejo societario"; "El poder real de una corporación está en el CEO".
El gran dilema es la real dimensión del peso político de los miembros del directorio, su dedicación tanto al gobierno corporativo como al necesario control de la gestión ejecutiva y la responsabilidad última tanto legal como social por la dirección de la empresa. En síntesis: la distribución efectiva del poder y su ejercicio real con transparencia e integridad.
En las empresas del mundo desarrollado, se observa una tendencia de abandono de sus responsabilidades por parte de los representantes del accionariado frente a los cada vez más complejos y sofisticados equipos gerenciales, con el CEO a la cabeza.
Por lo tanto, en la era post ENRON se genera la necesidad de definir y asumir los roles complementarios que debieran darse entre directorio y gerencia.
Precisamente, hoy las principales bolsas del mundo exigen a las empresas que deseen cotizar en ellas, INTEGRIDAD y TRANSPARENCIA en el funcionamiento del directorio, sus relaciones con el CEO y demás staff corporativo.
Lo mismo ocurre con la información al mercado inversor sobre novedades y anticipos vinculados con la marcha de los negocios de la empresa, sus pronósticos y resultados económicos.
De esta forma, hoy se observa una exigencia por hacer de la TRANSPARENCIA una práctica habitual en los negocios, penalizando su inobservancia como un modo de proteger tanto al inversor como al valor intangible que representan los mercados de capitales. Por eso se habla del "double ROI: Return on Investment PLUS Return on Integrity".
Actualmente, las mejores prácticas proponen la introducción de comités como modo de activar la relación del directorio con la empresa bajo su gobierno. Así, se destacan exigencias de implementar un comité de auditoría (responsable de fijar el plan de auditoría, contratar al auditor externo y revisar sus conclusiones), de finanzas (responsable de vigilar y controlar los compromisos financieros y el control de gestión) y el comité de compensaciones (responsable de la selección, contratación y el plan de compensaciones de los ejecutivos principales).
Aunque la ley no lo exige, toda gran empresa debería contar también con un comité de gestión humana y responsabilidad social (con la función de velar por las políticas y acciones relacionadas con los distintos stakeholders) y un comité de tecnología y servicios a clientes.
Por otro lado, un control efectivo de la gestión también exige una presencia más activa de los miembros del directorio, algo que va en contramano de la presencia de los mismos directores en varias sociedades a la vez. Esta es una práctica que debe revisarse para ganar en eficacia.
Por otra parte, el Presidente del directorio no debería ser el CEO. La separación de ambas funciones es central para el equilibrio de poderes puesto que el Presidente tiene la responsabilidad última de velar por las acciones del CEO.
Un capítulo aparte merece la consideración del papel de los accionistas. En los países anglosajones, hoy existe un fuerte movimiento encabezado por Nell Minow que invita a los accionistas a presentarse en las asambleas para controlar el desarrollo de su compañía.
Básicamente, se trata de un desideratum difícilmente alcanzable por problemas de conocimiento específico y tiempo disponible. Tal vez una acción más directa de relacionamiento con los accionistas dispersos (hoy casi nula) podría ayudar a crear un vínculo de mayor conexión e interés. El correo electrónico y los blogs facilitan esta tarea, que antes era casi imposible.
Hasta finales de 2001, ENRON era una empresa modelo, séptima en tamaño de los Estados Unidos y la primera energética mundial. Su estruendoso derrumbe arrastró a Arthur Andersen e inauguró la era de los mega fraudes corporativos.
En julio de 2002, el Congreso norteamericano sancionó la ley Sarbanes-Oxley (SOX), la más importante reestructuración de las prácticas empresarias desde la época de Franklin D. Roosevelt. Entre otros objetivos, SOX se propone supervisar, regular y disciplinar a las firmas de auditoría.
Sin dudas, este tipo de normativas son necesarias pero no suficientes para paliar la crisis desatada por ENRON. SOX viene a reforzar la tradicional tendencia unidimensional de centrar tanto el gobierno corporativo como el control de la gestión, en las áreas financieras, legales y de control de las empresas.
Sin embargo, el caso emblemático de ENRON muestra que la crisis financiera en realidad fue el resultado de tensiones derivadas de los juegos de poder. La alquimia contable y la alteración de los controles no fueron el desastre sino sólo su expresión. El verdadero desastre estaba entre los directivos y las estructuras de corporate governance.
Como agudamente ha señalado Osvaldo Marzoratti , "el presidente del directorio es una figura decorativa que convoca y preside el directorio, pero no tiene ingerencia alguna en el manejo societario"; "El poder real de una corporación está en el CEO".
El gran dilema es la real dimensión del peso político de los miembros del directorio, su dedicación tanto al gobierno corporativo como al necesario control de la gestión ejecutiva y la responsabilidad última tanto legal como social por la dirección de la empresa. En síntesis: la distribución efectiva del poder y su ejercicio real con transparencia e integridad.
En las empresas del mundo desarrollado, se observa una tendencia de abandono de sus responsabilidades por parte de los representantes del accionariado frente a los cada vez más complejos y sofisticados equipos gerenciales, con el CEO a la cabeza.
Por lo tanto, en la era post ENRON se genera la necesidad de definir y asumir los roles complementarios que debieran darse entre directorio y gerencia.
Precisamente, hoy las principales bolsas del mundo exigen a las empresas que deseen cotizar en ellas, INTEGRIDAD y TRANSPARENCIA en el funcionamiento del directorio, sus relaciones con el CEO y demás staff corporativo.
Lo mismo ocurre con la información al mercado inversor sobre novedades y anticipos vinculados con la marcha de los negocios de la empresa, sus pronósticos y resultados económicos.
De esta forma, hoy se observa una exigencia por hacer de la TRANSPARENCIA una práctica habitual en los negocios, penalizando su inobservancia como un modo de proteger tanto al inversor como al valor intangible que representan los mercados de capitales. Por eso se habla del "double ROI: Return on Investment PLUS Return on Integrity".
Actualmente, las mejores prácticas proponen la introducción de comités como modo de activar la relación del directorio con la empresa bajo su gobierno. Así, se destacan exigencias de implementar un comité de auditoría (responsable de fijar el plan de auditoría, contratar al auditor externo y revisar sus conclusiones), de finanzas (responsable de vigilar y controlar los compromisos financieros y el control de gestión) y el comité de compensaciones (responsable de la selección, contratación y el plan de compensaciones de los ejecutivos principales).
Aunque la ley no lo exige, toda gran empresa debería contar también con un comité de gestión humana y responsabilidad social (con la función de velar por las políticas y acciones relacionadas con los distintos stakeholders) y un comité de tecnología y servicios a clientes.
Por otro lado, un control efectivo de la gestión también exige una presencia más activa de los miembros del directorio, algo que va en contramano de la presencia de los mismos directores en varias sociedades a la vez. Esta es una práctica que debe revisarse para ganar en eficacia.
Por otra parte, el Presidente del directorio no debería ser el CEO. La separación de ambas funciones es central para el equilibrio de poderes puesto que el Presidente tiene la responsabilidad última de velar por las acciones del CEO.
Un capítulo aparte merece la consideración del papel de los accionistas. En los países anglosajones, hoy existe un fuerte movimiento encabezado por Nell Minow que invita a los accionistas a presentarse en las asambleas para controlar el desarrollo de su compañía.
Básicamente, se trata de un desideratum difícilmente alcanzable por problemas de conocimiento específico y tiempo disponible. Tal vez una acción más directa de relacionamiento con los accionistas dispersos (hoy casi nula) podría ayudar a crear un vínculo de mayor conexión e interés. El correo electrónico y los blogs facilitan esta tarea, que antes era casi imposible.
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