La fórmula del triunfo de un gigante de la moda
Mackey J. MacDonald transformó a VF Corp, fabricante de los jeans Lee y Wrangler, en la mayor empresa de ropa del mundo. A lo largo de los últimos cinco años, Mackey J. McDonald ha transformado a VF Corp., empresa que produce los jeans Lee y Wrangler y la ropa interiorVanity Fair, en el mayor fabricante de ropa del mundo.
En el proceso, este ejecutivo de 60 años ha adquirido un portafolio diverso de marcas que van desde Nautica hasta North Face, y desde Vans hasta la casa de diseño John Varvatos.
Todas ellas forman parte de su estrategia de ensamblar las denominadas marcas de estilo de vida que resultan atractivas a diferentes grupos de consumidores, a la vez que proveen un crecimiento más rápido que las marcas tradicionales de la empresa.
El reto para VF, que actualmente registra ventas anuales de US$7.000 millones, ha sido alcanzar un equilibrio entre concederles autonomía a sus marcas y ayudarlas a convertirse en unidades que contribuyan a los resultados de la empresa.
McDonald, quien asumió el cargo de presidente ejecutivo en 1996, dice que la compañía escoge marcas con identidades definidas que, según él, beneficiarán la fortaleza financiera de VF y su relación con los minoristas. Aunque las marcas continúan operando de manera independiente, prefiere centralizar funciones como tecnología y finanzas. Le gusta decir que las marcas roveen
el arte y VF pone la ciencia.
McDonald habló con THE WALL STREET JOURNAL sobre la importancia y los desafíos de la diversificación. A continuación, algunos extractos:
WSJ: ¿Cuáles son algunos de los principales retos que enfrenta la industria de la ropa?
McDonald: El gran desafío es la fragmentación del consumidor. Sus necesidades están basadas en su estilo de vida, cultura y actividades. Para una compañía, esto representa un reto pero también una oportunidad. Lo que uno ya no ve estos días son las grandes tendencias de antes. Por ejemplo, en el sector de jeans, todos nos estamos moviendo en la misma dirección. O en las minifaldas.
Cada día todo es más fragmentado. Así que uno necesita concentrarse en cada uno de los segmentos individuales.
WSJ: ¿Es ésta una de las razones por las que VF Corp. ha decidido pasar de ser un gran fabricante a construir un portafolio de marcas más pequeñas de estilo de vida?
McDonald: Ciertamente fue una decisión impulsada por los cambios por los que atraviesa el consumidor. Empezamos a darnos cuenta de que se estaba fragmentando y que necesita más áreas aparte de las marcas que teníamos entonces. También está eligiendo más marcas que realmente dicen algo sobre quién es y qué hace. Se ha vuelto más importante que (la marca) refleje con claridad el hecho de que eres, por ejemplo, un deportista de aventura.
Cuando uno piensa en Reef, piensa en surf. Uno piensa en todo el estilo de vida que acompaña a este deporte. Esto te da la oportunidad de, por una parte, conectar emocionalmente con el consumidor, pero, por otra, también te aporta muchas otras categorías de producto para usar esa marca.
WSJ: ¿Cómo integra estas marcas en VF sin eliminar su propio carácter?
McDonald: Tenemos lo que llamo una estructura organizacional centralizada/descentralizada. Cuando adquirimos una marca, queremos conservar al emprendedor que realmente desarrolló la marca.
Queremos dejarla en el mismo sitio porque es allí donde está su cultura. Pero no siempre ocurre así, aunque sea nuestro escenario ideal. Así que les damos autonomía y les otorgamos poder para tomar decisiones sobre cómo dirigirse al consumidor, los productos que quieren ofrecer, los precios, los canales de distribución, el marketing.
Pero les damos el apoyo necesario para aprovechar las sinergias de una gran organización y la disciplina de la que muchas compañías jóvenes carecen.
WSJ: En las tiendas de sus marcas se respira una identidad muy fuerte, desde la arquitectura a la decoración. ¿Es ésa su idea de concederle a sus marcas la libertad creativa para hacer lo que hacen mejor?
McDonald: La autonomía es clave. Así es cómo somos capaces de mantener unido este portafolio de marcas. Porque, para ser honesto, es mucho más fácil conseguir que la gente se sienta más atraída por una marca que por una corporación. Como compañía tenemos nuestros principios. Creemos en ser abiertos. Creemos en ser directos. Les damos las buenas y las malas noticias.
Queremos que las marcas tengan sus propias capacidades. Hablamos a menudo con la gente. Lo último que quieren es formar parte de una gran corporación.
Pero nuestra mejor herramienta es hablar con ellos. Eso nos ayuda a tomar decisiones. Nos ayuda a hacer los mejores planes financieros. Ellos desarrollan las estrategias.
Nosotros nos aseguramos de que tengan sentido para que nuestra inversión resulte fructífera.
Y aquí está lo difícil, porque muchas veces quieren el control absoluto. No cerramos adquisiciones con esta clase de gente.
WSJ: ¿Cambia eso según la marca?
McDonald: Sí. También varía en el otro extremo. Hay gente que está lista para cobrar y salir adelante. En esos casos, si cuentas con una marca lo suficientemente fuerte, miramos si tenemos a otra persona de la organización que pueda entrar y dirigir el negocio.
WSJ: A veces un gigante compra a una compañía más pequeña y las cosas no van muy bien. ¿Por qué fracasa esta clase de colaboraciones?
McDonald: Cada situación es diferente. Pero hay ciertos temas generales que no funcionan. Creo que la principal causa suele ser
un malentendido en ambos lados de lo que iba a pasar como resultado de la adquisición.
Porque, en la mayoría de los casos, hay diferencias entre la manera en la que opera una gran empresa y la manera en que controla su negocio un emprendedor. Las discusiones claras y honestas sobre lo que va a cambiar y lo que no es indispensable.
Creo que hay varias cosas que nos han ayudado en los últimos cinco años de adquisiciones. Una es que no cambiamos todo. Hay cosas que queremos mantener cómo están. Podemos hacer una adquisición y querer que el emprendedor se quede. Y no sólo se queda, sino que sigue involucrado y con la autoridad que le da la sensación de que está dirigiendo el negocio. Pero también entiende que habrá controles financieros. Y nuestra gente será
parte de la organización y ayudará a que se haga realidad. Y todo eso lo tenemos claro de antemano en vez de llegar luego y decir aquí está nuestro nuevo jefe de operaciones o aquí hay alguien que lo va a supervisar constantemente.
5 Consejos de Mackey J. McDonald sobre cómo expandir una marca
1. Marcas conectadas con el consumidor. Concéntrese en las marcas que tengan un profundo vínculo emocional con el consumidor y siga atrayéndolo con innovaciones que ayud en a mejorar su estilo de vida. Arte y ciencia.
2. Apoye el lado creativo y de diseño de su negocio con procesos que aseguren que los productos adecuados estén disponibles en el momento justo, en el lugar indicado y con las comunicaciones apropiadas.
3. Gente apasionada. Llene los niveles de liderazgo de su marca con gente que sienta pasión por ella.
4. Estructura organizacional centralizada/descentralizada Establezca una estructura que respalde a los líderes de marca a tomar decisiones relacionadas al consumidor, el desarrollo de producto, distribución y marca.
5. Principios comunes. Acepte que marcas diferentes tienen culturas diferentes, pero que todas deben compartir principios comunes sobre integridad, honestidad y respeto.
POR RAY A. SMITH - THE WALL STREET JOURNAL
En el proceso, este ejecutivo de 60 años ha adquirido un portafolio diverso de marcas que van desde Nautica hasta North Face, y desde Vans hasta la casa de diseño John Varvatos.
Todas ellas forman parte de su estrategia de ensamblar las denominadas marcas de estilo de vida que resultan atractivas a diferentes grupos de consumidores, a la vez que proveen un crecimiento más rápido que las marcas tradicionales de la empresa.
El reto para VF, que actualmente registra ventas anuales de US$7.000 millones, ha sido alcanzar un equilibrio entre concederles autonomía a sus marcas y ayudarlas a convertirse en unidades que contribuyan a los resultados de la empresa.
McDonald, quien asumió el cargo de presidente ejecutivo en 1996, dice que la compañía escoge marcas con identidades definidas que, según él, beneficiarán la fortaleza financiera de VF y su relación con los minoristas. Aunque las marcas continúan operando de manera independiente, prefiere centralizar funciones como tecnología y finanzas. Le gusta decir que las marcas roveen
el arte y VF pone la ciencia.
McDonald habló con THE WALL STREET JOURNAL sobre la importancia y los desafíos de la diversificación. A continuación, algunos extractos:
WSJ: ¿Cuáles son algunos de los principales retos que enfrenta la industria de la ropa?
McDonald: El gran desafío es la fragmentación del consumidor. Sus necesidades están basadas en su estilo de vida, cultura y actividades. Para una compañía, esto representa un reto pero también una oportunidad. Lo que uno ya no ve estos días son las grandes tendencias de antes. Por ejemplo, en el sector de jeans, todos nos estamos moviendo en la misma dirección. O en las minifaldas.
Cada día todo es más fragmentado. Así que uno necesita concentrarse en cada uno de los segmentos individuales.
WSJ: ¿Es ésta una de las razones por las que VF Corp. ha decidido pasar de ser un gran fabricante a construir un portafolio de marcas más pequeñas de estilo de vida?
McDonald: Ciertamente fue una decisión impulsada por los cambios por los que atraviesa el consumidor. Empezamos a darnos cuenta de que se estaba fragmentando y que necesita más áreas aparte de las marcas que teníamos entonces. También está eligiendo más marcas que realmente dicen algo sobre quién es y qué hace. Se ha vuelto más importante que (la marca) refleje con claridad el hecho de que eres, por ejemplo, un deportista de aventura.
Cuando uno piensa en Reef, piensa en surf. Uno piensa en todo el estilo de vida que acompaña a este deporte. Esto te da la oportunidad de, por una parte, conectar emocionalmente con el consumidor, pero, por otra, también te aporta muchas otras categorías de producto para usar esa marca.
WSJ: ¿Cómo integra estas marcas en VF sin eliminar su propio carácter?
McDonald: Tenemos lo que llamo una estructura organizacional centralizada/descentralizada. Cuando adquirimos una marca, queremos conservar al emprendedor que realmente desarrolló la marca.
Queremos dejarla en el mismo sitio porque es allí donde está su cultura. Pero no siempre ocurre así, aunque sea nuestro escenario ideal. Así que les damos autonomía y les otorgamos poder para tomar decisiones sobre cómo dirigirse al consumidor, los productos que quieren ofrecer, los precios, los canales de distribución, el marketing.
Pero les damos el apoyo necesario para aprovechar las sinergias de una gran organización y la disciplina de la que muchas compañías jóvenes carecen.
WSJ: En las tiendas de sus marcas se respira una identidad muy fuerte, desde la arquitectura a la decoración. ¿Es ésa su idea de concederle a sus marcas la libertad creativa para hacer lo que hacen mejor?
McDonald: La autonomía es clave. Así es cómo somos capaces de mantener unido este portafolio de marcas. Porque, para ser honesto, es mucho más fácil conseguir que la gente se sienta más atraída por una marca que por una corporación. Como compañía tenemos nuestros principios. Creemos en ser abiertos. Creemos en ser directos. Les damos las buenas y las malas noticias.
Queremos que las marcas tengan sus propias capacidades. Hablamos a menudo con la gente. Lo último que quieren es formar parte de una gran corporación.
Pero nuestra mejor herramienta es hablar con ellos. Eso nos ayuda a tomar decisiones. Nos ayuda a hacer los mejores planes financieros. Ellos desarrollan las estrategias.
Nosotros nos aseguramos de que tengan sentido para que nuestra inversión resulte fructífera.
Y aquí está lo difícil, porque muchas veces quieren el control absoluto. No cerramos adquisiciones con esta clase de gente.
WSJ: ¿Cambia eso según la marca?
McDonald: Sí. También varía en el otro extremo. Hay gente que está lista para cobrar y salir adelante. En esos casos, si cuentas con una marca lo suficientemente fuerte, miramos si tenemos a otra persona de la organización que pueda entrar y dirigir el negocio.
WSJ: A veces un gigante compra a una compañía más pequeña y las cosas no van muy bien. ¿Por qué fracasa esta clase de colaboraciones?
McDonald: Cada situación es diferente. Pero hay ciertos temas generales que no funcionan. Creo que la principal causa suele ser
un malentendido en ambos lados de lo que iba a pasar como resultado de la adquisición.
Porque, en la mayoría de los casos, hay diferencias entre la manera en la que opera una gran empresa y la manera en que controla su negocio un emprendedor. Las discusiones claras y honestas sobre lo que va a cambiar y lo que no es indispensable.
Creo que hay varias cosas que nos han ayudado en los últimos cinco años de adquisiciones. Una es que no cambiamos todo. Hay cosas que queremos mantener cómo están. Podemos hacer una adquisición y querer que el emprendedor se quede. Y no sólo se queda, sino que sigue involucrado y con la autoridad que le da la sensación de que está dirigiendo el negocio. Pero también entiende que habrá controles financieros. Y nuestra gente será
parte de la organización y ayudará a que se haga realidad. Y todo eso lo tenemos claro de antemano en vez de llegar luego y decir aquí está nuestro nuevo jefe de operaciones o aquí hay alguien que lo va a supervisar constantemente.
5 Consejos de Mackey J. McDonald sobre cómo expandir una marca
1. Marcas conectadas con el consumidor. Concéntrese en las marcas que tengan un profundo vínculo emocional con el consumidor y siga atrayéndolo con innovaciones que ayud en a mejorar su estilo de vida. Arte y ciencia.
2. Apoye el lado creativo y de diseño de su negocio con procesos que aseguren que los productos adecuados estén disponibles en el momento justo, en el lugar indicado y con las comunicaciones apropiadas.
3. Gente apasionada. Llene los niveles de liderazgo de su marca con gente que sienta pasión por ella.
4. Estructura organizacional centralizada/descentralizada Establezca una estructura que respalde a los líderes de marca a tomar decisiones relacionadas al consumidor, el desarrollo de producto, distribución y marca.
5. Principios comunes. Acepte que marcas diferentes tienen culturas diferentes, pero que todas deben compartir principios comunes sobre integridad, honestidad y respeto.
POR RAY A. SMITH - THE WALL STREET JOURNAL
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