El reconocimiento de cualidades observar en una situación actual algo similar a otra anterior es uno de los principales motores de la intuición. En otras palabras, vemos una experiencia pasada como una analogía con una situación presente. Y solemos usar esa similitud para que nos guíe en la toma de decisiones.

Las analogías pueden ser bastante útiles si son reconocidas como tales y alientan a revisar detalles. Escuchamos expresiones como: "Nuestra fusión con la compañía Alpha fue muy exitosa. La idea de crear una empresa conjunta con Omega Inc., usando el mismo acuerdo de estructura y términos, debería disfrutar de resultados similares. Es una relación análoga con respecto a los mercados de tecnología y la capacidad de nuestras dos compañías".

Pero las analogías pueden conducir a muy malas elecciones. El ex presidente de Estados Unidos Lyndon Johnson y sus asesores crecieron durante la turbulenta década del treinta y tenían vívidos recuerdos de la agresión totalitaria previa a la segunda guerra mundial. Ellos juzgaron que la lucha en Vietnam era similar y no advirtieron que se trataba de un movimiento anticolonial con vigoroso respaldo del pueblo.

¿Cómo pueden los ejecutivos de negocios alejarse de falsas analogías mientras conservan los beneficios de los recuerdos y de la experiencia? El clásico libro de Richard Neustadt y Ernest May Thinking in Time: The Uses of History for Decision Makers (Free Press, 1986), ofrece este valioso consejo. Cuando enfrente circunstancias que son parecidas a las de un evento del pasado, pregúntese: ¿qué se sabe de esta situación? ¿qué resulta oscuro? ¿qué es lo que se presume? ¿en qué se parece a eventos pasados? ¿cuales son las diferencias?

Cada una de esas preguntas debe ser la base de una inverstigación seria. Al responderlas, usted será menos proclive a resultar víctima de una falsa analogía.

Harvard Business Review