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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Ya no sueño con ser alto ejecutivo

La estructura clásica piramidal de una empresa es un filtro natural para que sólo unos pocos elegidos pasen de ser un mando intermedio a convertirse en un alto directivo. ¿Siempre llegan los mejores a estos puestos? ¿Por qué hay tan pocas mujeres que lo más alto de las cúpulas directivas mientras que ocupan cerca del 50% de los puestos intermedios?

Según los expertos, además de aquellos que no reúnen las cualidades necesarias, cada vez son más las personas que prefieren conciliar su vida familiar, en lugar de asumir mayores compromisos y sacrificar una mayor parte de su tiempo por una empresa que le exige sus servicios de la noche a la mañana.

El camino hacia la cima

Juan Carlos Cubeiro, fundador de la firma coaching Eurotalent y profesor de la Universidad de Deusto y de Evade , en España, explica que "el planteamiento tradicional de la dirección consistía en un modelo piramidal en el que los trabajadores, por antigüedad, iban ascendiendo en la escala hasta alcanzar la alta dirección".


Para Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE), éste es un sistema que sirve de filtro para llegar a lo más alto de la cúpula directiva, ya que el porcentaje de puestos disponibles es muy pequeño en relación con el número de mandos intermedios que existe en cualquier empresa, explica.

Maite Fuentes, socia directora de la consultora Development Systems , comparte esta idea y añade que, en teoría, este sistema debería garantizar "que sólo los mejores lleguen" a la alta dirección. Sin embargo, este sistema no es tan fiable como parece, ya que influyen otros factores, como la disponibilidad de la gente para aceptar esos cargos.


Cubeiro asegura que "al tratarse de una pirámide, el número de personas en la cúspide siempre era menor que aquellos que se encontraban en la base. Actualmente ese modelo organizativo ha quedado obsoleto. Y, además, se requieren distintas cualidades para formar parte del comité de dirección o para dirigir un equipo de menor responsabilidad y de menor contribución a la cuenta de resultados. Por tanto, no todos los mandos intermedios saben, pueden o quieren formar parte de la alta dirección de las compañías".

Cubeiro explica que pertenecer al comité de dirección o dirigir un departamento en entornos tan competitivos, cambiantes, exigentes y globalizados "requieren de una implicación en términos de tiempo y de unas competencias que no están al alcance de todo el mundo. No todo el mundo está dispuesto a pagar el precio de ser alto directivo, ni todo el mundo tiene las cualidades".

Con este sistema tradicional, todavía vigente en muchas compañías, se corre el riesgo de que muchos mandos intermedios, "que han llegado hasta esa posición por ser el mejor comercial o el mejor técnico", explica Maite Fuentes, no reúnan las características necesarias para dirigir equipos. En su opinión, en estos casos, "la compañía no sólo ha perdido a un buen técnico, sino que ha ganado un mal directivo".

Quien llegue a lo más alto, tiene que ser gente con capacidad para analizar a sus colaboradores y para ayudarles a alcanzar sus expectativas profesionales .

Nuevas capacidades

Cristina Simón considera que también se está produciendo un cambio en el proceso de decisión que sirve para escalar puestos en una estructura piramidal. "Las carreras profesionales están muy igualadas, porque los empleados tienen mucha cualificación", asegura la profesora del IE. En su opinión, ahora priman otros criterios para superar el filtro que da acceso a la alta dirección, como es la disponibilidad de una persona a sacrificar parte de su vida personal y de su tiempo, que sepa hablar varios idiomas y que tenga experiencia internacional.

Maite Fuentes añade a esta lista otro tipo de competencias, como tener visión de negocio y la capacidad de ver la empresa como algo global en su entorno, algo para lo que no están preparados todos los mandos intermedios.


En opinión de Cubeiro, "se da la paradoja en las organizaciones de que aquello que sirve para ser promovido hasta un nivel, no es tan valioso en otro más alto. Los mandos intermedios destacan por su capacidad técnica y por conseguir que sus equipos ejecuten las tácticas convenidas. Sin embargo, los directivos de cierto nivel no fracasan por falta de capacidad técnica, sino por escasa visión estratégica, por incapacidad para trabajar en equipo y por insensibilidad hacia otras personas.

Por tanto, son competencias como el auténtico liderazgo, el pensamiento conceptual, la capacidad de anticiparse o la comunicación las que configuran en techo de cristal entre los mandos intermedios sin posible promoción y los altos directivos que actúan eficazmente".

Hasta ahora, explica Cubeiro, el talento estaba considerado como algo fijo, que se tiene o no. Y añade: "Se seleccionaba a personas con estudios para altas responsabilidades y se les proporcionaba formación para estar al día. Hoy, sabemos que el talento es dinámico, que los conocimientos se renuevan cada dos años y medio".
En su opinión, las compañías deberían asegurar el encaje cultural, proporcionar formación imprescindible para la responsabilidad y complementarla con otras técnicas de desarrollo personalizado como el coaching. "Las mejores compañías promueven internamente en más del 80% de los casos", afirma.

Fuente: Universia
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