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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Aumentar los salarios, ¿la peor manera de retener empleados?

En algunas áreas del mercado laboral se ha vuelto prácticamente imposible retener empleados. Y el tradicional aumento de salarios no parece la mejor opción...

La población envejece. Cada año ingresan menos jóvenes al mercado laboral. Las carreras científicas, pilares de muchos negocios, parecen cada vez menos populares entre universitarios. Los jóvenes trabajadores parecen cada día menos interesados en seguir prolijas carreras corporativas como sus padres. De hecho, muchos están optando por el entrepreneurship.

En este escenario, la escasez de talento se convierte en un gran dolor de cabeza para muchas corporaciones. En la Argentina, por ejemplo, existe una notoria escasez de ingenieros químicos, industriales, navales, electrónicos, en petróleo y sistemas. Las empresas ya no saben cómo captarlos y retenerlos.

El asunto parece tan delicado que congregó a decenas de ejecutivos de recursos humanos en un panel en el marco del 8º Foro de Recursos Humanos organizado por Mercer Human Resource Consulting.

La conferencia estuvo a cargo de Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer, Javier Tabakman, Director de Capital Humano de Mercer para el Cono Sur y Guillermo Willi, Director de Recursos Humanos para Argentina y Chile de la tecnológica EDS.

Los especialistas empezaron manifestando su preocupación por los altos costos de la rotación de personal. Un empleado que renuncia implica una pérdida de know how, costos de entrenamiento y la urgencia de encontrar un reemplazante (que quizá no sea idóneo).

Por ejemplo, estimó Tabakman, para una empresa de 500 empleados, una rotación del diez por ciento anual representa un costo de aproximadamente 1,25 millones de pesos. Así, queda claro que la retención se convierte en un asunto fundamental (aunque sea como política de reducción de costos).

¿Cómo encarar una estrategia de retención?

El primer paso consiste en analizar el mercado interno de trabajo de la organización. Para un año dado, hay que evaluar por dónde entró la gente a la empresa (¿en qué jerarquía?), cuántos ascendieron y cuántos se fueron (y en qué jerarquía estaban). Así, puede tenerse un panorama de la rotación de capital humano de la empresa.

En segundo lugar, hay que destruir la creencia: "si pagamos más, la gente se quedará". Un salario competitivo es, sin dudas, importante. Sin embargo, muchas encuestas revelan que no es el único factor de retención (de hecho, ni siquiera parece el más importante).

Según Tabakman, los cuatro elementos clave de la retención son el salario, los beneficios (como el plan médico), las oportunidades de desarrollo y el entorno laboral.

Y no siempre existen trade-offs entre los distintos factores. Una política de altos salarios no siempre logra compensar un ambiente laboral tóxico donde se trabajen eternas jornadas bajo fuertes presiones.

Por lo tanto, señalaron los especialistas, la solución para los problemas de retención consiste en un plan de compensación integral que combine las ventajas de los cuatro factores.

La compensación material (salario y beneficios) es fácilmente imitable por los competidores (cualquiera puede ofrecer más dinero o un mejor plan médico para robarnos empleados). Por eso, la estrategia de retención debería erigirse sobre la compensación emocional. Para un competidor, no es sencillo imitar el entorno laboral agradable de otra empresa.

Así, ofrecer buenas condiciones laborales y oportunidades de crecimiento sirven para crear vínculos emocionales entre el empleado y la organización, vínculos que maximizarán las probabilidades de retención y pondrán a la empresa en mejores condiciones para triunfar en la guerra por el talento.

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