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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

El divorcio del año, Daimler-Chrysler

Bailando por un sueño. En 1998, Daimler Benz anunció con bombos y platillos la compra de Chrysler Motor Corp. Nueve años después, la operación se deshace. A la automotriz alemana, este pésimo negocio le costó 39 mil millones de dólares. ¿Qué fue lo que salió mal?

En noviembre de 1998, Daimler Benz AG compró Chrysler Motor Corp por la cifra récord de 39.000 millones de dólares. Ahora, en mayo de 2007, acaba de preacordar en la suma de 7.400 millones la venta del 80,1 por ciento del capital de Chrysler con el grupo financiero norteamericano Cerberus Capital Management.

Sin embargo, en realidad Daimler Benz no recibirá nada sino que terminará pagando cerca de 670 millones por zafar del entuerto según un artículo publicado en The Economist el 17 de mayo. Lo que se dice un verdadero divorcio a la italiana.

Este final nos recuerda un cuento del brillante ensayista norteamericano O. Henry (seudónimo de William S. Porter 1862-1910) que en uno de sus relatos del lejano oeste describe el cómico (y a la vez ridículo) secuestro del insoportable niño terrible, hijo único del rico del pueblo, al que los secuestradores no pueden contener más en su encierro y por tanto deciden reintegrarlo a su padre, quien les exige el previo pago de una suma de dinero por su devolución.

Ahora bien, ¿por qué este "matrimonio" se deshace a ocho años y medio de su consagración a toda orquesta?

Se pueden ensayar una y mil respuestas explicativas desde distintos ángulos: financiero, de mercado, integración tecnológica, etc, etc, etc. Es obvio que algo (o mucho) de eso hay. Sin embargo, la clave parece estar en un comentario fugaz, casi inadvertido, de David Healy, un analista financiero de la firma de bolsa neoyorkina, Burnham Securities.

¿Qué dijo Healy? En el artículo de The Economist antes mencionado, simplemente se limitó a señalar: "eran como dos compañías independientes, que sólo integraban sus números en una misma hoja de balance y nada más".

Así de simple y, a la vez, de complicado. La fusión, pese a todos los anuncios de Jürgen Schrempp (Daimler) y Bob Eaton (Chrysler), en el sentido que se trataba de una "integración de iguales", no funcionó y el matrimonio fracasó por "incompatibilidad de caracteres".

En verdad, pareciera que todos los intentos para integrar ambas firmas fueron vanos. La gente de Daimler nunca se entusiasmó con Chrysler y resultó imposible poner en marcha proyectos para relacionar el desarrollo de productos entre ambas firmas. De ambos lados, todos los intentos enfrentaron resistencias internas. Sin dudas, los separaba algo más que el océano Atlántico.

Así, la coexistencia se fue haciendo cada vez más difícil. Mientras tanto, las pérdidas se exacerbaban en la división Chrysler, que seguía produciendo y acumulando stocks de vans, pickups y vehículos todo terreno en momentos de crisis petrolera. El final preanunciado se hizo público en el pasado febrero cuando finalmente Daimler puso en venta la división Chrysler.

El fracaso significa la dilución de un proyecto faraónico, como también la volatilización de una enorme inversión de Daimler de 39 mil millones de dólares que se esfumaron en apenas ocho años y seis meses (o sea, alrededor de 352,9 millones por mes o 11.8 millones por día o casi 500 mil por hora u 8.3 mil dólares por minuto). Todo esto, sin considerar las tremendas pérdidas operativas ocurridas durante ese lapso. ¡Casi nada!

Una vez más, se comprueba la conclusión de Mark L. Sirower (The Synergy Trap, Asia-Pacific Ed. 2000) en cuanto a que la mayoría de las fusiones no sobreviven, en promedio, un lapso mayor de 8/10 años.

En este caso también aparecen los mismos componentes críticos descriptos por este analista:

1) Falta de un enfoque realista acerca de las posibles ventajas concretas en cuanto a la conveniencia de la operación, limitándose solo a evaluar los aspectos financieros

2) Sobrevaloración especulativa de activos al momento de concretar la operación de adquisición sin tener en cuenta su posible repago

3) Carencia de un plan real de integración cultural en términos comerciales, de mercado, producto, gente, etc. que permita hacer efectiva la integración.

Como siempre, en este tipo de "tsunami" corporativo, los únicos beneficiarios reales terminan siendo los actores de la intermediación: los estudios jurídicos, ejecutivos y bancos intervinientes tanto en la fusión como en el divorcio. Vale como ejemplo mencionar que, en este caso, la casa financiera Goldman Sachs participó en ambas operaciones.

¿Qué decir de Cerberus?

Como nombre para un grupo financiero no pareciera demasiado feliz. O tal vez sea realmente un acierto. En la mitología griega, Cerberus es el can de tres cabezas (en griego Kerberos "el demonio del foso o cueva") que cuidaba la entrada al reino de Hades, el reino de los muertos, para evitar que los muertos salieran y los vivos entraran. ¡Nada menos!

Cerberus Capital Management está capitaneado por John W. Snow, secretario del Tesoro norteamericano bajo la administración de George W. Bush en el período 2003-2006.

Sin duda, puede sorprender el enterarse que John W. Snow gestione una firma inversora privada sin haberse cumplido los dos años del alejamiento de su cargo público, limitación que la práctica regular norteamericana establecía como norma (al menos hasta la gestión Clinton) para los ex funcionarios del gobierno federal. Pero todo es posible…

Mientras el proceso del acuerdo entre Daimler y Cerberus recién finalizará a fin de año, prosigue en el entretiempo el feroz plan de reestructuración de Chrysler orquestado por su CEO Tom Lasorda (denominado en la jerga interna como "la masacre del día de San Valentín") que incluye nada menos que la reducción de 13 mil puestos de trabajo, el cierre de la planta de Newark (Delaware), además de otros recortes en otras plantas.

Pese a su fama de "hacha brava", en cuanto a reducciones de personal y costos, Cerberus por el momento se limita a apoyar el plan Lasorda y propone integrar los servicios financieros de Chrysler con los de General Motors, pues posee un 51 por ciento del capital de la división de servicios financieros (crédito para venta de automotores) de esta última; además de intentar una negociación con el UAW (sindicato del automotor) para que el gremio se haga cargo de las prestaciones médico-asistenciales, hoy a cargo de la empresa, lo cual significaría un ahorro del orden de los 18 mil millones.

¿Qué queda de todo esto, que comenzó como un sueño y terminó en una realidad tan dura?

Como dijimos en una columna anterior de MATERIABIZ, el anuncio triunfal de un Mega-Deal es apenas el comienzo de la aventura. Lo importante es lo que está por venir.

Además de las pérdidas financieras, laborales y de todo tipo, es posible rescatar de este caso, una enorme enseñanza, respecto a que la verdad de las mega fusiones recién empieza el día después con el difícil e inevitable proceso de integración, sin el cual todo es una ilusión.

Y esta integración puede costar muy cara, tan cara, aunque a usted le parezca una exageración, como llegar a dilapidarse en el intento 39 mil millones de dólares. A veces, como en este caso, la realidad supera la ficción.

Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella
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3 comentarios

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The best cure for the national economy would be economy. (Ashoey Cooper, British novelist)

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You introduction is detail, thank you so a great deal knowledge, but why do not you offer you some reference pictures?

william quintero -

es importante aclarar que la compañia norteamericana se encontraba en saldos positivos anteds de la fusion y daimler veia de un estruendoso fracaso de u modelo pequeo de vehiculo, ahora lo de la integracion cultural es un mal de alemanes ejemplo bmw rover
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