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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

El síndrome del estudiante crónico, ¿cómo convertir conocimiento en rentabilidad?

Los estudiantes crónicos tienen enormes conocimientos teóricos. Sin embargo, se topan con grandes dificultades a la hora de aplicarlos en la práctica. A las empresas les pasa lo mismo. ¿Cómo construir este puente?

El saber es un componente importante del conocimiento. Pero quedarse con el saber, y nada más, no es suficiente. Hace falta un paso más importante aún, y ese paso posterior es el que más trasciende, el que más se hace notar al hablar del valor del conocimiento.

Saber cómo aplicar lo que una organización sabe es difícil. Quizá por este motivo, muchas empresas no logran capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen sus empleados.

Sin embargo, una cosa es "saber qué" y otra cosa es "saber cómo". El capital intelectual no se compone de los conocimientos teóricos de la empresa sobre un tema específico (saber qué), sino que está relacionado con la aplicación práctica en el mercado de esos conocimientos (saber cómo).

Esto es algo que sucede típicamente en los estudiantes universitarios. Cuando los jóvenes universitarios se gradúan (tras cuatro o cinco años de incorporar conocimientos teóricos) creen que han adquirido poco conocimiento. Entonces, realizan un posgrado que dura, quizá, uno o dos años más.

Luego, creyendo que sus conocimientos son todavía insuficientes, se lanzan tras un doctorado, en el que invierten otros años más. Después, deciden especializarse y realizan un posdoctorado. Finalmente, cuando deciden buscar un trabajo, empiezan las dudas del mundo real: "¿Por dónde empiezo? ¿Cómo lo hago?". A esta conducta la llamo el "síndrome del estudiante crónico" (SEC).

Es cierto que no puede haber un "saber cómo" si no hay un "saber qué". No podemos poner en acción lo que no sabemos. Sin embargo, en gran medida, las organizaciones pueden adoptar una serie de medidas para convertir su "saber qué" en "saber cómo".

Veamos algunos puntos que pueden servir para desplegar en la práctica aquellos comportamientos que tenemos guardados en el ámbito teórico:

1) Crear lugares informales para aterrizar el "saber qué"

El hombre es un ser social por naturaleza. Entonces, la sociabilización del conocimiento se potencia cuando hay lugares específicos, dentro o fuera de la empresa, donde las personas se juntan y le dan vueltas a una idea en apariencia alocada.

"Éste es un espacio donde nos juntamos a charlar informalmente. Hoy en la mañana nos juntamos a deliberar sobre un proyecto que tenemos que presentar a un cliente", me decía una consultora de Microsoft mientras hacíamos un recorrido por la empresa. (¡Ah, no sé que pasó con el proyecto, pero de que pasó de la teoría a la práctica, de eso sí estoy seguro!)

2) Sea un apóstol del debate

Si el capital intelectual de la compañía aumenta en proporción directa con la aplicación práctica del conocimiento, considere debatir nuevas ideas en lugar de censurarlas.

Cuando Charles Darwin publicó sus ideas sobre la evolución de las especies, se encontró con que sus colegas le mostraban más oposición que las autoridades religiosas. Sus teorías desafiaban ideas muy arraigadas. ¿Cómo sabe usted que no hay un Darwin en su empresa?

Desde luego, esto no significa que haya que firmar un cheque en blanco a todos los empleados. Sin embargo, intente brindarles un espacio propicio para que puedan expresar el aspecto práctico de su teoría.

3) Céntrese en el concepto, no en los detalles

La excesiva concentración en los detalles separa mucho más a la teoría de la práctica. Los mercados son hiperveloces y el que no corre, vuela. Sea de los que vuelan y concéntrese en los conceptos al presentar o comprar un conocimiento teórico de manera que quede lugar para la práctica y el error, hasta llegar a la práctica y éxito.

4) No tema al fracaso

No tema al fracaso. Poner en práctica la teoría puede ser el mejor maestro (aunque fallemos varias veces).

Desde luego, la experimentación se produce con mayor facilidad en culturas corporativas que aceptan los fracasos por experimentar como un obstáculo menos al éxito.

En la empresa Corning, por ejemplo, se efectúan continuamente experimentos con diferentes materias primas y nuevas fórmulas para aumentar el rendimiento y la calidad de los cristales. Allegheny Ludlum, un productor de aceros especiales, experimenta periódicamente con nuevas tecnologías y métodos de enrollado con el objeto de aumentar la productividad y reducir los costos. En esta siderúrgica, la experimentación continua resultó en una mejora de cinco y siete por ciento en el historial de la compañía.

La red de contención creada por la cultura de la organización hace sentir al capital humano más seguro al cruzar por el puente de la experimentación. La empresa debe crear incentivos para que los empleados comprendan que los beneficios de la acción superan a los de quedarse en la contemplación.

En definitiva, a la hora de aumentar el capital intelectual de las organizaciones, debemos recordar que, lo que cuenta, es aquello que puede verse. Así como el amor se demuestra en las acciones hacia el ser amado, el conocimiento se evidencia en la práctica y no en la teoría.

Así que ponga el SABER QUÉ en acción y disfrute, porque el conocimiento es algo que no se gasta con el uso; por el contrario, aumenta y multiplica su valor.


Pablo L. Belly, Experto en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual. Autor del best seller "El Shock del Management". Conferencista internacional y Presidente de Belly Knowledge Management International. Director académico del Programa Latinoamericano de Posgrado en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual que se desarrolla en la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano
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3 comentarios

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Hola.
Me parece muy lógico lo comentado en este artículo.
Creo que el dinero no se produce estando sentado en el computador, sino que aplicando en terreno. Bueno con excepción de las empresas de softwares.
Creo sufrir el SEC. si me pueden ayudar se los agradecería.

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