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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Los gerentes necesitan retroalimentación de sus empleados

El truco está en aprender a codificar todo aquello que sea factible de usar en bien de la empresa.

Los gerentes necesitan retroalimentación, incluso si es prejuiciada, ruda, errada o irrelevante. Y la mayoría lo es. El truco consiste en aprender a extraer y decodificar todo aquello que sea significativo y transformarlo en algo factible de usar.

A través de nuestra labor con cientos de ejecutivos, hemos descubierto una serie de 'alquimistas'. Se trata de excepcionales individuos propensos a transformar minerales básicos en oro puro a través de la retroalimentación. La conducta de esas personas sigue una serie de pautas que otros gerentes deberían aprender.

Aunque la mala retroalimentación sea absurda, insultante, confusa, incompleta, exagerada o imposible de llevar a cabo, y sin importar si proviene de superiores o de subordinados, puede ser tóxica si uno la toma a pecho. Puede ser además descorazonante, dañina para la confianza de los gerentes, y paralizante. Puede hacer que gerentes pierdan tiempo en asuntos equivocados, como tratar de lidiar con flaquezas que carecen de importancia en sus roles actuales. La retroalimentación parecería hipnotizar a algunas personas, que se sienten obsesionadas con ella.

Otros gerentes enfrentan la retroalimentación de baja calidad ignorándola o poniéndose a la defensiva. Si las ignoran, terminarán menospreciando las opiniones negativas. Y de esa manera, concluirán aislándose de lo que las personas de su entorno realmente piensan y sienten. La actitud defensiva puede ser aún más peligrosa pues enfurece y aleja a aquellos que ofrecen retroalimentación y refuerza sus puntos de vista negativos.

Los alquimistas están en condiciones de eludir esas trampas y aprender de inclusive los comentarios más perniciosos o aparentemente inútiles. Sus métodos tienen un componente emocional que les permite manejar sus reacciones viscerales y un elemento cognitivo que les faculta extraer toda información útil de manera inteligente. No se sienten obsesionados con la retroalimentación, pero tampoco la ignoran.

El resultado es que saben distinguir el mensaje del medio, y concentrarse en la información requerida para enfrentar sus problemas. Son capaces de mirar más allá del significado literal y encontrar datos de segunda y tercera clase acerca de las percepciones, presunciones y actitudes. Están en condiciones de concentrarse en su fortaleza y ubicar los mensajes negativos en el contexto de una retroalimentación positiva que han recibido en el pasado.

Uno de esos alquimistas, al que llamaremos Tom, es el director de servicios al consumidor de una gran firma norteamericana especializada en productos electrónicos. Un subordinado se queja de manera constante acerca de la aparente ceguera de Tom en relación al pobre desempeño de otro subordinado. Y eventualmente, le dice que 'algunas personas' consideran que su inacción es una señal de que 'no tiene coraje para enfrentar situaciones difíciles'. La retroalimentación, dice Tom, "fue un insulto para mi liderazgo".

Por cierto, Tom estaba trabajando entre bastidores para adiestrar al mal empleado, que requería un manejo especial debido a sus vínculos con la junta directiva. "Pese a todo eso", señala Tom, "la retroalimentación realmente me ayudó". El dice que le enseñó a examinar más cuidadosamente los efectos negativos de acciones que no había tomado. Aunque se sintió furioso por las acusaciones, Tom logró dominarse y no reaccionó de defensivamente.

La retroalimentación contenía importante información acerca de la percepción que tenían otras personas de sus acciones. El logró extraer del mensaje su parte útil y fue capaz de cambiar su conducta.

Fernando Bartolomé y John Weeks,HBR
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