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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Del romanticismo a la burocratización: el caso del Open Source

Open source, de los ideales románticos a la burocratización corporativa. El modelo de código abierto se basó sobre la colaboración voluntaria y democrática de miles de programadores alrededor del mundo. Sin embargo, una condición para el éxito parecer ser la renuncia a los ideales y la adopción de jerarquías organizativas...

Los gurúes de la industria del software se pasaron los últimos años dictando conferencias sobre el cambio de paradigma que imponen los proyectos de programación de código abierto.

Con Linux como caballito de batalla, los más exaltados prevén que el esquema de colaboración democrática podría llegar, algún día, a arruinar definitivamente el modelo de negocio de gigantes como Microsoft que desarrollan sus productos con su propia gente en los tradicionales laboratorios de investigación.

A esta altura, nadie niega que el proyecto Linux, fundado por el finlandés Linus Torvalds, se ha convertido en un serio competidor del Windows de Bill Gates. Incluso, el nuevo sistema operativo fue adoptado por corporaciones como IBM, HP y Sun Microsystems.

Sin embargo, ¿hasta qué punto se sostienen las profecías extremas? ¿Puede la colaboración masiva del open source desplazar a las compañías tradicionales?

Este es el tema del artículo The Ignorance of Crowds de Strategy + Business. Aquí, se analizan algunos mitos erigidos en este nuevo modelo de gestión del conocimiento y la innovación.

Es una realidad que el modelo de código abierto resulta prácticamente insuperable a la hora de corregir errores de software (los famosos "bugs" que nos cuelgan la computadora). Miles de programadores dispersos en los cuatro rincones del planeta trabajando simultáneamente (aunque cada uno por su cuenta) superan la capacidad de procesamiento de los desarrolladores del laboratorio de Microsoft.

Sin embargo, no puede decirse lo mismo de la eficacia para producir software desde cero, donde la clave no es la cantidad de participantes sino su coordinación. Desarrollar un programa exige un grupo de trabajo unido y disciplinado, un grupo que respete pautas de avance y esfuerzos coordinados.

Es aquí donde el modelo democrático del open source empieza a hacer agua. Ante la ausencia de una autoridad central que asigne las pautas (y de una jerarquía que las haga cumplir), el esfuerzo de los miles de programadores que participan del proyecto será altamente ineficiente.

En efecto, los proyectos más efectivos de open source (es decir, aquellos que han funcionado) son aquellos que no han respetado los ideales románticos de la participación democrática. Linux, en la figura del mítico Linus Torvalds, tiene una autoridad que coordina los esfuerzos. Incluso, existe una organización con una estructura jerárquica de programadores que asesoran al líder.

Si bien el código de Linux sigue siendo abierto y disponible para cualquier programador que quiera modificarlo, los creadores de la versión "oficial" ya se manejan prácticamente como cualquier empresa.

La célebre Wikipedia, otro ícono del modelo colaborativo, también está comenzando a implementar los primeros pasos hacia la creación de un comité editorial que vele por la calidad de los contenidos.

En definitiva, no es el objetivo de este artículo atacar el modelo de colaboración sino, más bien, ubicarlo en el lugar que le corresponde. El open source sin dudas representó una verdadera revolución al poner en manos del público la capacidad de desarrollar, modificar y adaptar los productos.

Sin embargo, como demuestra la experiencia, los modelos más exitosos han sido aquellos que han combinado esta magnífica herramienta colaborativa con algunas prácticas de management centralizado típicas de las compañías tradicionales.

MATERIABIZ

Los empleados sabotearon la estrategia....

Muchas brillantes estrategias fracasan en la fase de implementación porque los empleados no soportan los cambios radicales que introducen en los procesos organizacionales. ¿Cómo alcanzar una perfecta alineación?

Una exitosa biotecnológica norteamericana había adoptado una agresiva estrategia de expansión. Las oportunidades parecían infinitas y un desbordante optimismo reinaba en la sala del directorio.

Sin embargo, al poco tiempo, las expectativas se desinflaron. El problema no era una mala formulación de la estrategia ni un violento cambio en la coyuntura. El problema estaba en la implementación.

Desde el middle management hacia abajo, la velocidad de toma de decisiones se estancaba, las responsabilidades se tornaban difusas y el consenso se volvía imposible de alcanzar. ¿Qué estaba pasando?

Según una investigación de la consultora Accenture, esta biotech enfrentaba una restricción muy común en empresas de fuerte crecimiento. Los empleados estaban acostumbrados a trabajar de una manera determinada. Sin embargo, los planes de expansión de la compañía habían burocratizado muchos procesos y jerarquizado la estructura organizacional.

La nueva estrategia había implicado la incorporación de nuevos trabajadores (a los que había que entrenar), el ascenso de muchos que ya estaban (y que debían adaptarse a su nueva función) y la puesta en marcha de una serie de procesos que sacaron a los trabajadores del famoso "punto de confort".

En otras palabras, había una incompatibilidad entre la estrategia corporativa y las actitudes y costumbres de sus empleados. Los trabajadores estaban saboteando inconscientemente los nuevos planes. Así, esta incoherencia terminó imponiendo un techo al crecimiento, un techo que podría haberse evitado mediante la implementación de una serie de pasos:

1) Poner en claro la estrategia

Antes que nada, pregúntese: ¿todos los altos directivos conocen la estrategia de la empresa? Si bien esto podría parecer obvio, no lo es tanto en la práctica.

Por supuesto, cada manager sabe a la perfección la estrategia de su área. Sin embargo, en muchos casos, sólo tiene algunas vagas nociones sobre los planes de los demás departamentos. Entonces, es posible que las medidas que adopte en su área no sean totalmente compatibles con la estrategia global.

Así, el proceso de alineación debe comenzar, necesariamente, por una serie de reuniones entre top managers para asegurarse de que conozcan, comprendan y estén en condiciones de transmitir una estrategia coherente a los responsables de ejecutarla en los niveles inferiores.

2) Los mandos medios

Si no es obvio que todos los altos directivos conozcan la estrategia corporativa, imagínese lo que ocurre al nivel de los mandos medios, aquellos que sirven de enlace entre los grandes lineamientos y la gestión cotidiana.

Una implementación acertada exige que los mandos medios conozcan la estrategia de la empresa pues sólo así podrán transmitirla a los distintos grupos de trabajo. Sin embargo, esto no es sencillo. Siempre está presente el delicado problema de la información confidencial. ¿Qué necesita saber un middle manager para hacer bien su trabajo? ¿Qué conviene que no sepa? Es fundamental llegar a un acuerdo en este punto.

3) ¿Qué está pasando en los niveles inferiores?

Los altos directivos, recluidos en interminables reuniones, suelen no saber lo que realmente está ocurriendo en las fábricas, la forma en que los trabajadores de base hacen efectivamente su trabajo.

En general, ellos sólo reciben cifras de producción y ventas en prolijas planillas de Excel que les envían los middle managers.

Por lo tanto, señalan los investigadores de Accenture, es necesario organizar un proceso de observación sobre las prácticas cotidianas de los trabajadores "en la cancha". ¿Quiénes deberían tomar las decisiones según el organigrama? ¿Quiénes toman las decisiones realmente? ¿Quiénes son los principales formadores de opinión en la empresa?

De esta forma, se pretende obtener una radiografía del real funcionamiento de la organización.

4) Una nueva reunión del top management para un reajuste estratégico

Con la radiografía de la empresa en la mano, debe comenzar una nueva ronda de reuniones entre altos directivos para evaluar los principales problemas a la hora de la implementación de la estrategia.

En última instancia, el objetivo de este método consiste en evaluar, con la máxima precisión posible, las actitudes de los empleados que podrían estar bloqueando la implementación e identificar los cuellos de botella que afectan a la ejecución.

Así, una buena estrategia nunca es suficiente. También es necesario adoptar las medidas organizativas que permitan una implementación eficaz.

MATERIABIZ

Bill Gates, el rey Midas de las computadoras

Un muchacho que abandonó Harvard para dedicarse a los negocios...

Nacido en Seattle, en octubre de 1955, Gates descubrió su vocación informática a los trece años.

En 1973, ingresó a Harvard, donde fue compañero de otro pionero de internet,Steve Ballmer. Pero la rutina académica no tardó en aburrirlo yBill pronto abandonó sus estudios para dedicar todas sus energías a Microsoft, la compañía que fundó en 1975 con su amigo de la infancia, Paul Allen.

Convencido de que la computadora debía ser una herramienta indispensable en cada hogar y oficina, Gates se propuso desarrollar programas para usuarios inexpertos. "El negocio no está en la venta de hardware sino en el software", decía Bill. Y el tiempo le dio la razón. Esta visión sobre el futuro de las computadoras personales se convirtió en la base del éxito de Microsoft. Bajo su dirección, la compañía creó productos masivos como Windows, Office y el Internet Explorer.

El impulso arrollador de su empresa como ícono de la era digital lo convirtió en el hombre más rico del planeta. En la actualidad, Bill Gates sigue al frente de Microsoft y dedica buena parte de sus más de 50.000 millones de dólares a obras de caridad.

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Los capitales especulativos inundan América Latina, ¿pueden frenar el crecimiento?

En los últimos años, los países latinoamericanos ostentaron sólidos indicadores de crecimiento económico. Pero ahora, el fuerte ingreso de capitales especulativos está apreciando las monedas de la región y amenaza con frenar el crecimiento...

Las monedas de América Latina se han apreciado mucho desde comienzo de este año por la fuerte entrada de dólares en la región. Hay tres motivos para este fenómeno:

1) El aumento de las exportaciones

El auge de la demanda mundial de los principales productos latinoamericanos, desde la soja al café y el hierro, el acero y los textiles, ha impulsado los precios y los volúmenes de las exportaciones latinoamericanas a niveles récord.

2) El aumento de la inversión directa del exterior en un ambiente de crecimiento económico relativamente estable y sostenido

3) Ingreso de capitales especulativos

Junto al fuerte aumento de los ingresos en dólares proveniente de las exportaciones y de la inversión extranjera hay que añadir las entradas de capitales "golondrina" que también suponen un fuerte ingreso de divisas que aprecian las monedas latinoamericanas.

Los principales atractivos de la entrada del capital especulativo son las altos tipos de interés y las alzas en las bolsas (de hecho, Brasil, Chile y México tienen sus bolsas en máximos históricos). De esta forma, aunque este incremento de la oferta de dólares en Latinoamérica refleja confianza en sus economías, desgraciadamente está apreciando el valor de sus monedas. Y esta apreciación está produciendo efectos negativos sobre la economía de estos países.

Un dólar débil desanima la exportación y abarata las importaciones, poniendo en peligro el empleo y el crecimiento de la producción de los países latinoamericanos. Los países más afectados por la depreciación del dólar son aquellos de perfil exportador más pronunciado.

Así, las empresas cuyo negocio tenga una alta proporción en dólares (como las petroleras o exportadoras de otras materias primas) se verán más perjudicadas que aquellas que vendan en el mercado local.

Por tanto, esta apreciación de las divisas podría socavar la competitividad de América Latina, amenazando los empleos en sectores como el turismo en México, los automóviles en Brasil, la maquila en República Dominicana, la pesca en Perú, o el café en Colombia.

Sin embargo, no son sólo los exportadores los que se ven perjudicados por la apreciación de sus monedas. También sufren los productores nacionales que venden en el mercado local debido al abaratamiento de las importaciones. Quienes reciben remesas de emigrantes también se ven perjudicados ya que ahora por cada dólar que reciben obtendrán menos pesos o reales en el país de origen.

En un intento por evitar una mayor apreciación de las monedas latinoamericanas y evitar también la entrada en un ciclo de debilidad de la moneda después de este fuerte repunte, algunos gobiernos, como el de Brasil o el de Colombia, han tomado medidas que apuntan a reducir la especulación y a ayudar a fortalecer el mercado de divisas. Sin embargo, las monedas apenas han reaccionado a estas medidas y siguen apreciándose. No son buenas noticias para América Latina.

Rafael Pampillón Olmedo, Catedrático de la Universidad CEU-San Pablo, Profesor del Instituto de Empresa

Libro: El radar empresarial

Descubra las fuerzas que configuran su empresa. En un mundo donde las penurias económicas de Filipinas pueden repercutir en Denver, donde la red Internet difunde una avalancha incontrolable de información barata, y donde la globalización está creando paradójicamente una segmentación más que una homogeneidad, ¿cómo puede una compañía defender su posición competitiva? Se trata de un interrogante fundamental, desconcertante, pero absolutamente esencial que todo líder empresario debe responder. 

Karl Albrecht, uno de los principales expertos del mundo empresario de los Estados Unidos, ha transformado este panorama dinámico y excitante –pero a menudo caótico y amenazante– en algo comprensible y de fácil lectura. Escrito con la visión de un futurólogo y el criterio práctico de un entrepreneur, El radar empresarial, le mostrará cómo ir más allá de los parámetros empresariales corrientes para analizar las contingencias, las tendencias y las fuerzas que pueden alterar radicalmente su futuro. Con ejemplos extraídos de la vida real, este libro le brindará una visión más amplia del mundo, habilidades para captar las coordenadas que rigen su empresa, y las herramientas para evaluar inteligentemente las oportunidades y amenazas.


Datos del autor

KARL ALBRECHT, renombrado investigador y autor sobre performance organizacional e individual, es presidente de Karl Albrecht International. Ha actuado como consultor en los Estados Unidos, Europa, Asia, América del Sur, Medio Oriente y Australia, y ha brindado numerosas conferencias. A lo largo de su carrera se ha ganado una gran reputación como creador de ideas renovadoras y es una de las autoridades más citadas internacionalmente en el mundo empresario. Entre sus libros, que alcanzan la veintena, figuran Todo el poder al cliente y Servicio al cliente interno, ambos publicados por Editorial Paidós. El autor vive actualmente en San Diego, California y su sitio en Internet es albrechtintl.com. 



Título:
El radar empresarial
Editorial: Paidos
Autor: Kart Albrecht
Temática: Management
ISBN: 950-12-1073-1
Páginas: 288

¿Necesita despedir a alguien? Comience por su Gerente de marketing

Los gerentes de marketing suelen tener los trabajos más glamorosos de las organizaciones. Asisten a eventos y se fotografían con figuras de la farándula. Sin embargo, cuando los números no cierran, son los primeros en ser despedidos...

Vivimos una época de alta rotación de puestos ejecutivos. En muchos casos, son los mismos gerentes los que deciden cambiarse de empresa tentados por propuestas laborales más atractivas. En otros, las presiones por resultados de corto plazo son las responsables de la volatilidad profesional. Basta un solo semestre de mediocre desempeño para que varios gerentes salten como fusibles.

Y, dentro de este escenario de alta rotación, los ejecutivos de marketing se llevan la peor parte. Muchos ni siquiera terminan de redecorar la oficina cuando les llega una "invitación a renunciar".

Según un estudio de FastCompany, una encuesta entre las 100 principales empresas de consumo masivo del mundo arrojó que los máximos responsables de marketing tienen, en promedio, una vida útil de apenas 23 meses (en contraste con los 54 meses del CEO).

Algunos rubros son particularmente inestables. Las firmas de telecomunicaciones se devoran a uno cada 15 meses. Las empresas de la alimentación los queman a razón de uno por año.

¿A qué se debe el fenómeno?

En gran medida, las características intrínsecas del puesto lo vuelven particularmente vulnerable. Los gerentes de finanzas u operaciones ostentan, a los ojos del público, un know-how ultra específico que pocos tienen. Al fin y al cabo, se necesitan años de experiencia para aprender administración financiera y el manejo eficiente de la supply-chain.

Sin embargo, en el saber popular corporativo, muchos ni siquiera saben exactamente cuál es la función del gerente de marketing. Muchos creen que sus responsabilidades se limitan a la planificación de campañas publicitarias y la asignación del presupuesto de publicidad según criterios poco científicos.

Así, casi todos se creen capacitados para juzgar estas acciones a través de la vara "el último aviso me encantó" o "la última campaña me pareció lamentable". De esta forma, en las organizaciones suele no existir una clara conciencia sobre el verdadero aporte de los ejecutivos de marketing.

Por otro lado, y en relación con el punto anterior, los gerentes de marketing también parecen los directivos más sencillos de despedir a la hora de implementar cambios en la organización.

Deshacerse del gerente financiero es una pésima señal para accionistas (y es mucho más grave si la empresa cotiza en bolsa). Despedir al gerente de operaciones o de sistemas puede impactar seriamente sobre las operaciones cotidianas de la empresa. Entonces, cuando los tiempos de cambios se avecinan, el responsable de marketing tiene todas las fichas para encabezar la lista de expulsión.

En este marco, ¿hay algo que los directivos de marketing puedan hacer para reducir su inestabilidad laboral?

En principio, el gran desafío consiste en derribar el mito de que su trabajo es sencillo, convencer a la gente de que sus responsabilidades van mucho más allá de planificar campañas publicitarias y asistir a glamorosos eventos con figuras de la farándula.

La mejor forma de lograrlo consiste en orientar su gestión a través de métodos cuantitativos para demostrar al resto de los miembros de la organización que lo suyo no es pura especulación sino que crea valor del mismo modo que los duros departamentos de finanzas o sistemas.

Y los números son una gran manera de lograrlo. Así, en la agenda de todo gerente de marketing que pretenda mantener su puesto, deberían figurar términos como "return of marketing investment" con una serie de procedimientos e indicadores para calcular con la máxima precisión el valor creado para la organización.

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El síndrome del estudiante crónico, ¿cómo convertir conocimiento en rentabilidad?

Los estudiantes crónicos tienen enormes conocimientos teóricos. Sin embargo, se topan con grandes dificultades a la hora de aplicarlos en la práctica. A las empresas les pasa lo mismo. ¿Cómo construir este puente?

El saber es un componente importante del conocimiento. Pero quedarse con el saber, y nada más, no es suficiente. Hace falta un paso más importante aún, y ese paso posterior es el que más trasciende, el que más se hace notar al hablar del valor del conocimiento.

Saber cómo aplicar lo que una organización sabe es difícil. Quizá por este motivo, muchas empresas no logran capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen sus empleados.

Sin embargo, una cosa es "saber qué" y otra cosa es "saber cómo". El capital intelectual no se compone de los conocimientos teóricos de la empresa sobre un tema específico (saber qué), sino que está relacionado con la aplicación práctica en el mercado de esos conocimientos (saber cómo).

Esto es algo que sucede típicamente en los estudiantes universitarios. Cuando los jóvenes universitarios se gradúan (tras cuatro o cinco años de incorporar conocimientos teóricos) creen que han adquirido poco conocimiento. Entonces, realizan un posgrado que dura, quizá, uno o dos años más.

Luego, creyendo que sus conocimientos son todavía insuficientes, se lanzan tras un doctorado, en el que invierten otros años más. Después, deciden especializarse y realizan un posdoctorado. Finalmente, cuando deciden buscar un trabajo, empiezan las dudas del mundo real: "¿Por dónde empiezo? ¿Cómo lo hago?". A esta conducta la llamo el "síndrome del estudiante crónico" (SEC).

Es cierto que no puede haber un "saber cómo" si no hay un "saber qué". No podemos poner en acción lo que no sabemos. Sin embargo, en gran medida, las organizaciones pueden adoptar una serie de medidas para convertir su "saber qué" en "saber cómo".

Veamos algunos puntos que pueden servir para desplegar en la práctica aquellos comportamientos que tenemos guardados en el ámbito teórico:

1) Crear lugares informales para aterrizar el "saber qué"

El hombre es un ser social por naturaleza. Entonces, la sociabilización del conocimiento se potencia cuando hay lugares específicos, dentro o fuera de la empresa, donde las personas se juntan y le dan vueltas a una idea en apariencia alocada.

"Éste es un espacio donde nos juntamos a charlar informalmente. Hoy en la mañana nos juntamos a deliberar sobre un proyecto que tenemos que presentar a un cliente", me decía una consultora de Microsoft mientras hacíamos un recorrido por la empresa. (¡Ah, no sé que pasó con el proyecto, pero de que pasó de la teoría a la práctica, de eso sí estoy seguro!)

2) Sea un apóstol del debate

Si el capital intelectual de la compañía aumenta en proporción directa con la aplicación práctica del conocimiento, considere debatir nuevas ideas en lugar de censurarlas.

Cuando Charles Darwin publicó sus ideas sobre la evolución de las especies, se encontró con que sus colegas le mostraban más oposición que las autoridades religiosas. Sus teorías desafiaban ideas muy arraigadas. ¿Cómo sabe usted que no hay un Darwin en su empresa?

Desde luego, esto no significa que haya que firmar un cheque en blanco a todos los empleados. Sin embargo, intente brindarles un espacio propicio para que puedan expresar el aspecto práctico de su teoría.

3) Céntrese en el concepto, no en los detalles

La excesiva concentración en los detalles separa mucho más a la teoría de la práctica. Los mercados son hiperveloces y el que no corre, vuela. Sea de los que vuelan y concéntrese en los conceptos al presentar o comprar un conocimiento teórico de manera que quede lugar para la práctica y el error, hasta llegar a la práctica y éxito.

4) No tema al fracaso

No tema al fracaso. Poner en práctica la teoría puede ser el mejor maestro (aunque fallemos varias veces).

Desde luego, la experimentación se produce con mayor facilidad en culturas corporativas que aceptan los fracasos por experimentar como un obstáculo menos al éxito.

En la empresa Corning, por ejemplo, se efectúan continuamente experimentos con diferentes materias primas y nuevas fórmulas para aumentar el rendimiento y la calidad de los cristales. Allegheny Ludlum, un productor de aceros especiales, experimenta periódicamente con nuevas tecnologías y métodos de enrollado con el objeto de aumentar la productividad y reducir los costos. En esta siderúrgica, la experimentación continua resultó en una mejora de cinco y siete por ciento en el historial de la compañía.

La red de contención creada por la cultura de la organización hace sentir al capital humano más seguro al cruzar por el puente de la experimentación. La empresa debe crear incentivos para que los empleados comprendan que los beneficios de la acción superan a los de quedarse en la contemplación.

En definitiva, a la hora de aumentar el capital intelectual de las organizaciones, debemos recordar que, lo que cuenta, es aquello que puede verse. Así como el amor se demuestra en las acciones hacia el ser amado, el conocimiento se evidencia en la práctica y no en la teoría.

Así que ponga el SABER QUÉ en acción y disfrute, porque el conocimiento es algo que no se gasta con el uso; por el contrario, aumenta y multiplica su valor.


Pablo L. Belly, Experto en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual. Autor del best seller "El Shock del Management". Conferencista internacional y Presidente de Belly Knowledge Management International. Director académico del Programa Latinoamericano de Posgrado en Gestión del Conocimiento & Capital Intelectual que se desarrolla en la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano

Los discos ‘sólidos’ prometen darle una dura batalla a los discos duros

La tecnología de almacenamiento flash ha estado en el mercado por mucho tiempo. Son chips como el que usa la memoria interna de su computadora, pero que no olvidan todo cuando se apaga la PC. Estas memorias han sido utilizadas para fabricar las unidades USB que se usan para transferir datos entre máquinas. También se encuentran en los reproductores de música digital iPod Nano de Apple.

Lo nuevo es que esta tecnología ha bajado tanto de precio que los chips flash ahora pueden usarse para crear discos duros “sólidos”, unidades de almacenamiento que no tienen partes giratorias, los  cuales podrían reemplazar a los discos tradicionales.

Esta nueva generación de discos tiene la misma apariencia y conexiones que las unidades tradicionales.

Su computadora no notará la diferencia, pero el disco sólido será más ligero, silencioso, con un consumo más eficiente de energía y, al no tener partes que se mueven, más confiable.

También será más rápido, aunque su velocidad dependerá de la aplicación.

Si inicia Windows desde un disco sólido, se cargará dos veces más rápido que desde un disco duro. En otras tareas es seis u ocho veces más veloz, como tomar pequeños pedazos de  información de distintos archivos, algo común en las bases de datos.

A un disco tradicional le toma tiempo girar y colocarse de manera que los datos necesarios queden por debajo de la “cabeza” que se encarga de leer y escribir en la unidad. No hay tal demora en las unidades flash, ya que todo es electrónico y no hay nada que se mueva. Recientemente, el fabricante estadounidense de PC Dell anunció que ofrecerá unidades sólidas del fabricante SanDisk como una opción para sus laptops, un paso más hacia la meta de una computadora sin partes que se muevan. El ventilador que enfría el microprocesador se está abandonando lentamente.

Por ahora, estos discos no son baratos. Los de 32 gigabytes cuestan US$450 en Estados Unidos, suficiente  para comprar un disco tradicional con 1.000 gigabytes. Sin embargo, sus precios ya han comenzado a bajar.

POR LEE GOMES - THE WALL STREET JOURNAL

Laptops desplazan a las PC

Cada vez más gente decide reemplazar en su hogar sus grandes y pesadas PC por máquinas portátiles. Hasta ahora, la sabiduría convencional ha sostenido que una computadora de escritorio es vital para realizar en casa las tareas más laboriosas como la edición de video. Pero ante una serie de computadoras portátiles más potentes que ha salido al mercado, los consumidores podrían deshacerse de sus computadoras de escritorio y dejar que la laptop sea su principal herramienta informática.

Fabricantes de PC como Hewlett- Packard Co., Sony Corp. y Acer Inc. lanzaron recientemente computadoras portátiles que rivalizan con las de escritorio para realizar las tareas multimedia.

Muchas de estas laptops usan una línea de chips de Intel Corp. llamada Centrino Duo, que ofrece mayor poder de procesamiento y una capacidad de conexión inalámbrica más rápida. Pero estas computadoras más potentes son algo costosas: muchos modelos arrancan en Estados Unidos en US$2.000.

Varias de las nuevas portátiles se conocen como “reemplazos de escritorio”, una categoría que ha aparecido en los dos últimos años. Al contrario que las portátiles habituales, con tamaños de pantalla de unas 15 pulgadas que funcionan bien para navegar por Internet, almacenar fotos y revisar el email, los “reemplazos de escritorio” normalmente tienen pantallas de 17 pulgadas o más y pueden usarse para tareas más difíciles como la edición o la reproducción de películas y video de alta definición.

Su tamaño más grande brinda a los fabricantes más posibilidades para crear diseños exclusivos, agregar equipos de sonido más complejos e incluir controles remotos.

Sony lanzó una computadora portátil llamada FZ que permite a los usuarios reproducir películas de alta definición en una pantalla de 15,4 pulgadas y grabarlas en un disco. La pantalla de la laptop de H-P de 20,1 pulgadas permite a los usuarios ver la programación de TV de alta definición. Y Acer presentó la Aspire 9300, una portátil de 17 pulgadas con una Webcam incorporada.

Kiatchai Borribanbunpotkat se deshizo de su PC de escritorio y adquirió una portátil. Este ingeniero de 37 años hizo la transición después de tener problemas para actualizar su PC de escritorio con los nuevos chips de doble núcleo, los cuales pueden acelerar algunas tareas de computación y manejar con más eficiencia  varias funciones al mismo tiempo. De modo que se decidió por una portátil de Dell Inc. “No creo que esté sacrificando desempeño  con una laptop”, opina Borribanbunpotkat.

Desde que adquirió la máquina, la ha utilizado para explorar la Web, ver DVD y editar videos familiares. “Ahora se puede hacer casi todo con las portátiles”, agrega.

En general, se prevé que las laptops representarán el 51% del total de computadoras vendidas en todo el mundo hacia 2011, un alza del 37% con relación al año pasado, dice la firma de investigación IDC. Al mismo tiempo, se prevé que las portátiles de “reemplazo de escritorio” aumenten su participación en el mercado mundial de portátiles al 10,3% en 2011, un alza del 6,6%.

Pero los consumidores que estudian cambiar su computadora de escritorio por una portátil deben tener en cuenta varios factores.

Aunque el precio promedio de venta de las laptops está descendiendo a niveles inferiores a US$1.000, las PC de escritorio siguen siendo mucho más baratas.

Los vendedores de PC indican que para los consumidores que quieren obtener el máximo desempeño y potencia, una PC de escritorio continúa siendo la mejor opción. De modo que aquellos que quieren su computadora para el diseño complejo, como los que realizan los arquitectos e ingenieros, deberían escoger computadoras de escritorio. Y si los consumidores planean hacer una gran cantidad de edición de video, deberían optar por una de las laptops más potentes.

POR CHRISTOPHER LAWTON - THE WALL STREET JOURNAL

Un negocio propio no es igual a libertad

Antes de imaginarse su empresa, haga el salto de la estabilidad hacia una aventura riesgosa. Recuerde que su nuevo negocio controlará su vida.

A veces me gustaría comenzar un negocio propio y volar libremente. Y aunque tengo algunos amigos inteligentes que podrían querer unirse a mí, me pregunto si tengo los instintos y el liderazgo requeridos.

Umair Malik, Islamabad, Pakistán

Olvide, por un momento, su deseo de volar libremente. Olvídese de los niveles de instinto y liderazgo 'requeridos'. Y, de paso, olvide a sus inteligentes amigos. Para comenzar una empresa, necesita esas cosas... pero al final. Al principio, requiere es una gran idea.

Esto no significa que busquemos desalentarlo o denigrar su impulso empresarial. Para nosotros, los individuos con agallas que lanzan iniciativas arriesgadas son algunos de los héroes más grandes de la sociedad. Y sí, hay personas que le dan calabazas a su trabajo cotidiano, se ponen a trabajar en un garage o en un dormitorio sobrante con un grupo de amigos, y luego, cinco años más tarde, están tocando a las puertas de Wall Street.

Pero antes de que comience a imaginarse en ese cuadro y haga el salto desde la estabilidad hacia una aventura riesgosa, probablemente tiene sentido separar la ilusión de las realidades menos halagüeñas que suelen caracterizar la experiencia empresarial.

Comencemos con un 'deseo' favorito -usted lo menciona inmediatamente en su carta de que el empresariado otorga independencia. Es verdad, se transformará en su propio jefe. Pero durante meses e incluso años, esa elección significará menos flexibilidad y libertad para usted.

No controlará su propia vida; su nuevo negocio lo hará por usted. Después de todo, cuando solamente tiene dos clientes, es imposible decirles que no puede encontrarse el lunes a las cinco de la tarde y se limita a sonreírles cuando llegan tres horas más tarde.

En su corazón, puede estar volando libremente, pero en la trinchera todavía estará tomando órdenes -aunque esta vez, de un nuevo conjunto de jefes.

Otra parte de la ilusión es algo que no menciona pero que también es común: pensar que el empresariado confiere independencia financiera. ¡No siempre! A menos que usted haya edificado una pila de ahorros, nadie es más 'propiedad de algo' que el fundador de una nueva firma. Nosotros conocimos hace poco a una empresaria cuya compañía estaba atascada porque estaba poco dispuesta a dar más patrimonio neto a los inversores privados o a los capitalistas de empresas arriesgadas.

"Es bastante malo renunciar al control, se quejaba ella, pero si sigo cediendo acciones, todavía seguiré manejando mi Honda Civic modelo 94 para cuando mi hijo se gradúe en la universidad".

Dado el hecho de que su hijo era todavía un infante, ella, por supuesto, estaba bromeando. Pero el hecho es que las nuevas empresas casi siempre empobrecen a sus fundadores antes de enriquecerlos.

Finalmente, existe la noción popular a la que usted alude: las empresas pueden nacer por obra de un grupo de gente brillante y repleta de energía dispuesta a lograr que suceda. Nosotros llamaríamos a eso información parcial. Obviamente, una de las claves para hacer que despegue del suelo una empresa arriesgada es contar con personas apasionadas, talentosas. Y sí, ha habido casos de amigos lidiando juntos para crear algo asombroso desde cero. Pero esos amigos generalmente tenían una idea para empezar.

El verdadero motor de cualquier nueva empresa es un producto o servicio que llena una necesidad del mercado, o mejor aún, que crea una.

Hace varios años, asistimos a una celebración homenajeando a las 50 empresas de crecimiento empresarial más rápido en el área de Atlanta. La habitación zumbaba con emoción mientras todos aguardaban escuchar quién conseguiría el premio más alto. El ganador terminó siendo una empresa de tres años de antigüedad que había descubierto un método mejor para quitar el hielo a las aeronaves. Indudablemente, la empresa tenía un liderazgo muy bueno y sus ganancias estaban creciendo un 55 por ciento al año porque sus ejecutivos tuvieron una idea que cambió el mercado.

Mire, nosotros hemos visto en todo el mundo empresarios exitosos, jóvenes y viejos, cambiando literalmente el mundo para mejor. Así que no queremos disuadirlo de su intención de buscar la independencia.

Pero es bueno que sepa que hay más cosas que requiere un empresario de lo que supone la imaginación. Y hay un montón menos si no hay una gran idea para comenzar.

LAS COSAS DE SER UN LÍDER

¿Cuándo un líder debe pasar la culpa?

John Reaves, Matthews, Carolina del Norte

En toda organización, probablemente no hay nada peor que un jefe que súbitamente olvida un informe directo o repudia a su equipo cuando las cosas van mal. Cuando maneja a empleados, todos están en eso, y como usted es el líder, es el responsable de todos los resultados, buenos o malos.

Una vez aclarado esto, hay una excepción. A veces un líder no puede ver o estar en contacto con todos sus empleados, especialmente en empresas grandes. En estos casos, ellos no deberían ser personalmente responsables por el ocasional pícaro. Pero sí tienen el deber de contar con rigurosos sistemas de control para encontrar a esos malos desempleados.

Cada jefe no puede ser un policía. Pero se tiene que asegurar que alguien está supervisando la situación.

Jack y Suzy Welch - Especial para PORTAFOLIO, autores del libro 'Winning'.

Libro: El arte de la negociación posicional

La negociación es un quehacer diario del mundo de los negocios. ¿Cómo negociar con eficiencia?

Este libro aborda un tema que está en el día a día de la dirección de empresas. Sobresale la perspectiva amplia con que aborda los tópicos, sin reducirlos a simples herramientas técnicas, y logrando una visión practica y atractiva que facilita el aprendizaje. Plantea la negociación como una habilidad directiva que lejos de toda manipulación del individuo, parte del respeto mutuo, basado en la dignidad de todas las personas involucradas de alguna forma en la negociación. En síntesis, no nos propone una receta, sino una oportunidad para crecer como directivo de empresa.



Lea un anticipo del libro en PDF



Título: El arte de la negociación posicional
Sello: Temas Grupo Editorial
Autor: Roberto Luchi, Alejandro Zamprile & Nicolás Luzuriaga
Temática: Negociación
Edición: 3era
Fecha de publicación: Julio de 2005

Como medir el valor de los empleados

Tiempos paradójicos los nuestros. Por un lado, las empresas insisten en que sus trabajadores son su principal activo. Sin embargo, ninguna aplica un método para medir, en términos monetarios, el talento de sus trabajadores. ¿Cómo hacerlo?

Que los activos intangibles son cada vez más importantes en la generación de ventajas competitivas en la economía del conocimiento ya se ha convertido en un lugar común entre profesores de escuelas de negocios, ejecutivos y consultores.

El capital físico, rey en los tiempos tayloristas, es cada día más débil como fuente de valor. Pensemos en Google, por ejemplo. ¿Cuánto vale su capital físico? Un cuartel general en California (con muchas computadoras, es cierto) y algunas oficinas dispersas a lo largo y ancho del mundo.

Y, sin embargo, el 11 de abril de 2007, el valor de mercado de la compañía ascendía nada menos que a 133 mil millones de dólares. ¿De qué se compone la torta? Marca, patentes, reputación y know-how, entre otros.

Precisamente, Google es una empresa que destina enormes esfuerzos en atraer los mejores talentos. Desde luego, no se trata de ninguna casualidad. El input de talento genera el output intangible bajo la forma de marcas, patentes, capital intelectual, servicio al cliente, etc. Por eso, sus activos intangibles son astronómicos (y también el valor de la empresa).

Según el artículo The new metrics of corporate performance de la consultora McKinsey, esta relación entre talento y valor intangible puede explotarse para desarrollar nuevos indicadores que sirvan para tomar decisiones en tiempos de la economía del conocimiento.

Los métodos tradicionales de valuación de intangibles suelen enfrentarse a un buen número de dificultades. Al fin y al cabo, ¿cómo poner un valor monetario a un concepto etéreo como una marca? Desde luego, existen metodologías, pero no dejan de ser bastante imprecisas.

Los investigadores de McKinsey proponen un nuevo método para obtener una aproximación del valor intangible a través del valor del talento de los empleados. En otras palabras, dime cuánto vale tu talento y te diré cuánto vale tu empresa.

¿Cómo medir el talento?

Según los expertos de McKinsey, existe un indicador clave que asombra por su simpleza: los beneficios por empleado. No podría ser más sencillo. Tome los beneficios de su empresa y divídalos por el número de trabajadores (pruebe haciendo la cuenta en su compañía).

A modo de comparación, sepa que en las 30 compañías de mayor valor de mercado del mundo, los beneficios anuales por empleado treparon de 35 a 83 mil dólares entre 1995 y 2005. ¿Su empresa sigue la misma trayectoria?

Este método tiene la gran ventaja de que no depende de las regulaciones contables ni de las prácticas de cada empresa sobre la definición de "capital intangible". Sin importar que se redefinan las maneras de contabilizar el capital, el beneficio por empleado seguirá siendo un indicador homogéneo para comparar el rendimiento actual con el histórico así como para realizar comparaciones con los competidores.

Sin embargo, más allá de los atajos contables para el cálculo de los activos intangibles, lo interesante de este método es que brinda al manager un marco más adecuado para el análisis de la situación de su empresa y la toma de decisiones en estos tiempos de la economía del talento.

Por ejemplo, el beneficio por empleado (una medida del retorno de los activos intangibles) puede aumentarse a través de la implementación de un mercado interno de trabajo en la empresa y la formación de mejores networks internos que permitan a los trabajadores desplazarse al área donde pueden rendir al máximo.

En definitiva, una contabilidad gerencial con indicadores de beneficios por empleado es una gran vía para incorporar la importancia del talento en la generación de intangibles y tomar decisiones que, en última instancia, potencien el valor global de la compañía.

MATERIABIZ

Increible... que un vendedor le diga: "comprele a la competencia"

El mejor vendedor del mundo a un cliente: "cómprele a la competencia". ¿Se imagina a un vendedor diciendo "no compre este producto, el de la competencia es mejor"? Para muchos, resulta inconcebible. Sin embargo, el vendedor está aplicando una nueva estrategia de marketing basada en los vínculos de confianza con los clientes

"¡COMPRE! ¡COMPRE! ¡COMPRE!" nos bombardean las tradicionales campañas publicitarias. "Los productos de la competencia son caros y malos", dicen otros, "¡Cómprenos a nosotros!". Otros: "Está científicamente comprobado que nuestro jabón para lavar la ropa es el mejor del mundo".

Mientras tanto, el desorientado consumidor se pregunta: "¿A quién creerle?"

En este mundo de mega campañas publicitarias y de habituales calumnias contra la competencia, el artículo Trust Based Marketing del MIT Sloan School of Management propone un enfoque diferente: el marketing basado en la confianza. El objetivo: construir una relación duradera de confianza con los clientes.

¿Cómo lograrlo?

No existen demasiados misterios. La confianza de un cliente se gana del mismo modo en que se gana la confianza un amigo: con sinceridad. Las empresas que aplican el Trust Based Marketing cumple con una estricta política: brindar al consumidor toda la información necesaria para que decida. Incluso, cuando esto implique reconocer abiertamente que el producto de la competencia es mejor.

Al fin y al cabo, ¿qué sentido tiene ocultarlo? Tarde o temprano, los consumidores se darán cuenta. ¿Por qué no convertir la falencia en una oportunidad? ¿Por qué no aprovechar un mal producto para construir reputación?

Para comprobar la hipótesis, los investigadores del MIT crearon una página de Internet llamada "MIT Truck Town", que ofrecía a potenciales compradores de camiones una honesta comparación entre sus propias máquinas y las de la competencia. Cuando los productos de la competencia eran mejores, la página lo reconocía abiertamente.

Los visitantes estuvieron encantados y agradecieron que la empresa se preocupara por ayudarlos a resolver sus problemas en lugar de tratarlos únicamente como "poseedores de dinero". La mayoría prometió regresar.

Por lo tanto, advierte el estudio del MIT, un marketing honesto puede representar una pérdida financiera de corto plazo. Pero, a la larga, es altamente rentable. Los resultados: más credibilidad, más fidelización y menos gastos en mega campañas publicitarias.

Pero esto no es todo. En el largo plazo, el Trust Based Marketing impregna todas las áreas de la organización. No sólo asegura la lealtad de los clientes sino también de los trabajadores. Mucho más que una estrategia de marketing, es un modelo de cultura corporativa.

MATERIABIZ

Los vendedores amargados espantan clientes

¿Cuál es el perfil del vendedor ideal? Existen pocas cosas más frustrantes para un cliente que un vendedor que lo atiende como si estuviera haciéndole un favor. ¿Cuáles son las características del vendedor ideal?

El estacionamiento del shopping estaba repleto. Tras dar vueltas durante unos veinte minutos, usted encontró un lugar a casi medio kilómetro de la puerta. Abriéndose paso a los codazos entre la marea humana de los pasillos, consiguió llegar al negocio.

Por suerte, no había demasiada gente. Usted se paró en el medio del local con cara de "necesito ayuda". Un vendedor lo vio. Pero, como si nada, siguió acomodando productos en los estantes.

Usted se acercó: "Disculpe, ¿puede ayudarme?". De mala gana, el vendedor repuso: "¿Qué necesita?". "Un televisor de 29 pulgadas". "Creo que no tenemos", repuso el empleado, "déjeme que me fije en el depósito". En el camino, el vendedor aprovechó para tomar un mate que le ofreció el cajero. Después, desapareció por la puerta hacia el depósito. Sólo regresó diez minutos más tarde. Tomó otro mate que le ofreció el cajero y luego se acercó a usted: "Los televisores nos entran mañana".

Furioso, usted regresó a su casa, sacó su agenda telefónica y empezó a narrar la experiencia a todos los que quisieran escucharlo. En su relato, omitió los problemas para estacionar. Tampoco le importó que el negocio no tuviera televisores en stock. La narración se centró exclusivamente en la paupérrima atención.

Según un artículo de Wharton Business School, esta es una reacción tremendamente común entre clientes insatisfechos. Las encuestas académicas señalan que los consumidores suelen estar dispuestos a tolerar muchísimas cosas: estacionamientos repletos, kilométricas colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala atención de los vendedores.

Y, lo peor de todo, la difusión de las malas experiencias se multiplica exponencialmente a través del "boca a boca". Uno de cada tres consumidores insatisfechos cuentan su frustración a sus conocidos. Y, en promedio, estos transmitirán la anécdota a otras cuatro personas. De esta forma, basta con que un solo vendedor ofenda a un cliente para que cientos se enteren de que en ese negocio no se atiende bien a la gente.

Por lo tanto, sostienen los investigadores de Wharton, los retailers deberían ubicar a la formación de sus vendedores al tope de sus prioridades. ¿Cuáles son las características a desarrollar? Veamos...

1) Personalidad activa

La regla número todos la conocen (pero no todos la aplican). El vendedor ideal interrumpe lo que sea que esté haciendo cuando ve a un cliente desorientado. Se le acerca con una gentil sonrisa y dice: "¿Puedo ayudarlo?"

2) El vendedor como educador

Filosóficamente hablando, nadie va a un negocio a comprar un producto. Lo que realmente quiere el consumidor es resolver un problema. El producto sólo es un medio para la solución.

El vendedor ideal es, entonces, un experto asistente para encontrar soluciones. Él conoce a la perfección todos los productos que ofrece la empresa y es capaz de identificar el más indicado para satisfacer la necesidad concreta de cada cliente particular. Y también es capaz de explicar, con toda paciencia y claridad, por qué ese producto (y no otro) es el indicado para resolver el problema del cliente.

3) El vendedor expeditivo

El tiempo es un bien escaso. Los clientes quieren terminar la transacción en el menor tiempo posible. El vendedor ideal, tras ayudar al cliente a encontrar la solución que busca, lo acompaña hasta la caja y se asegura de que le cobren rápido.

4) Sinceridad

A nadie le gusta que "le vendan" cosas. Los vendedores desesperados por "encajar" cuantos productos sea posible en los clientes terminan generando desconfianza y, en última instancia, una mala experiencia de compra.

El vendedor ideal está genuinamente interesado en resolver el problema del cliente (aunque esto implique no concretar la venta). Entonces, no tendrá problemas en decir: "Este producto no le servirá. Lo que usted busca lo encontrará a la vuelta". Si bien esto puede resultar costoso en el corto plazo, a la larga, suele generar grandes beneficios en términos de lealtad.

Ahora bien, ¿cómo generar este comportamiento entre los vendedores?

Al fin y al cabo, no olvidemos que buena parte de sus ingresos provienen de las comisiones por sus ventas. Por lo tanto, suele generarse un incentivo para que el vendedor intente "encajarle" al cliente todo lo que pueda (aun a expensas de la lealtad de largo plazo).

Por lo tanto, señalan los investigadores de Wharton, quizá sea bueno revisar en qué medida las políticas de compensaciones por objetivos de ventas pueden generar comportamientos indeseables.

En última instancia, la fórmula para contar con "vendedores ideales" que maximicen la satisfacción del cliente debe surgir de un sistema integral que combine buenas políticas de reclutamiento, capacitación y, desde luego, una revisión del esquema de incentivos.

Federico Ast, MATERIABIZ

Libro: Cómo elaborar un plan de empresa

Una guía para elaborar un plan de negocios efectivo. El plan de empresa o de negocio, constituye la guía o mapa de gestión, tanto para definir un nuevo proyecto o demostrar su viabilidad, como para orientar la gestión empresarial a lo largo de distintos horizontes temporales. Este libro constituye un manual para comprender y aprender los principios básicos en que debe sustentarse un buen plan de empresa y a su vez una guía para una correcta elaboración del mismo, con la finalidad de servir al propósito perseguido. Es un texto práctico, concreto y de aplicación inmediata.

Difícilmente se pueda alcanzar la meta y por ende, el éxito empresarial si no se conocen con precisión cuáles son los objetivos y se dispone de una guía que ayude a seguir el camino hacia ellos.

El plan de empresa o de negocio, constituye la guía o mapa de gestión, tanto para definir un nuevo proyecto o demostrar su viabilidad, como para orientar la gestión empresarial a lo largo de distintos horizontes temporales. Un plan puede obedecer a distintos propósitos y estar diseñado para diferentes destinatarios, por tanto su contenido o forma puede responder a muy variados esquemas y formatos.

Este libro constituye un manual para comprender y aprender los principios básicos en que debe sustentarse un buen plan de empresa y a su vez una guía para una correcta elaboración del mismo, con la finalidad de servir al propósito perseguido. Es un texto práctico, concreto y de aplicación inmediata.

Para los emprendedores o futuros empresarios, resultará sin duda de gran ayuda para plasmar de una forma eficaz sus ideas y facilitarles llevarlas a la práctica y cómo no, para conseguir apoyos en su lanzamiento. Será la primera muestra del rigor y seriedad con que acometen el diseño de su proyecto empresarial.

Tabla de contenido:

Prólogo. 1. Introducción 2. Organizaciones. Fines y objetivos 3. El plan de negocio 4. Análisis y diagnóstico de la situación 5. Productos y mercados 6. Objetivos y estrategias 7. Plan de marketing 8. Plan de producción y operaciones 9. Organización y recursos humanos 10. Plan económico y financiero 11. La elección del modelo de empresa 12. Presupuestos 13. Cronograma y puesta en marcha. Apéndice. Referencias. Índice alfabético.

Título: Cómo elaborar un plan de empresa
Editorial: Thomson
Autor: Antonio Tomás Miranda Oliván
Temática: Management
ISBN: 84-9732-325-4
Páginas:174

Libro: Cinco pasos para transformar una oficina de personal en un área de recursos humanos

Las claves para desarrollar un sistema eficiente de administración de personal. Hoy en día nadie pone en duda que las organizaciones sólo generan valor a través de sus recursos humanos. Sin embargo, muchas empresas e instituciones se siguen manejando con Oficinas de Personal que administran rudimentaria y precariamente el principal activo de la organización. "Cinco pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos" es una nueva obra de Martha Alicia Alles, en la cual la conocida autora de numerosos libros sobre la temática, cambia el paradigma al marcar como prioridad para todo tipo de ente, el desarrollo e implementación de un sistema racional y eficiente para administrar los recursos humanos. Con los pies sobre la tierra, explica de manera sencilla y concreta el proceso de transición requerido a partir de la realidad existente.

Conectando los principales subsistemas de Recursos Humanos con los pasos para lograr el cambio propuesto, el libro despliega los cursos de acción para encarar la innovación conceptual en las cinco fases de: Análisis y descripción de puestos, Formación y selección, Compensaciones, Desempeño y Carreras.

Esta obra contiene una gran cantidad de gráficos y diagramas que facilitan su lectura y la rápida asimilación de las propuestas. Está dirigida especialmente a dueños de empresas y líderes de organizaciones de cualquier tipo, que deseen encarar el cambio, y a especialistas en Recursos Humanos que deseen explicar a otros cómo hacerlo posible.

Datos del autor:

Martha Alicia Alles, contadora pública nacional y doctoranda por la Universidad de Buenos Aires en la especialidad Administración, es Consultora Internacional de Gestión por Competencias. Con más de veinte títulos publicados, es la autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática, con colecciones destinadas al management personal y a los recursos humanos. Sus libros se comercializan en toda Hispanoamérica. Es presidenta de Martha Alles Capital Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamérica, lo que le permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional diaria.

Tabla de contenido:

Presentación. Reflexión para empresarios o managers: ¿Esto es para mí? Capítulo 0: ¿Qué es la dirección estratégica de recursos humanos? Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos. Capítulo 1: Paso 1. Descripción de puestos ¿Por dónde comenzar? Por el principio: análisis y descripción de puestos. Capítulo 2: Paso 2. Formación y selección. Formación de los recursos humanos: ¿Cómo atraer y seleccionar a los mejores candidatos? Capítulo 3: Paso 3. Compensaciones ¿Por qué es importante tener un sistema de compensaciones? La equidad de las remuneraciones. Capítulo 4: Paso 4. Desempeño ¿Cómo evaluar al personal? Capítulo 5 : Paso 5. Carreras ¿Cómo retener a los buenos empleados? Epílogo: Un enfoque de negocios para los recursos humanos.

Título: Cinco pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos
Editorial: Granica
Autor: Martha Alles
Temática: Recursos Humanos
ISBN: 950-641-023-2
Páginas: 304

Libro: La acción para el cambio

Los elementos básicos para concretarlo. Este es un libro práctico. A través de él Jaime Maristany nos muestra la experiencia que ha adquirido en el tema del management a lo largo de casi 40 años. Las primeras páginas son la base teórica sobre la que se desarrollan las demás. Porque no hay management sin la necesaria base teórica.

El manager no tiene en la actualidad el tiempo para todo que quisiera estudiar, por eso la síntesis de la teoría le resulta indispensable. Pero enseguida necesita el análisis de la práctica y las guías para no quedarse empantanado en la mitad de un proyecto, cuando puedo haberlo previsto. Todo manager es hoy un líder del cambio. La cuestión es contar con los elementos básicos para planificarlo correctamente. Esto es lo que Maristany ha desarrollado en este libro.

Datos del autor:

Jaime Maristany es consultor de empresas en management y recursos humanos. Autor de 13 libros sobre la especialidad, como también de numerosos artículos en los diarios La Nación y El cronista, y en revistas especializadas. Profesor en Dirección Estratégica de Recursos Humanos en el posgrado de la Universidad Argentina de la Empresa, ha sido profesor en la Universidad de Buenos Aires y en otros varios centros de estudio. Elegido para el Internacional Who´s Who of Professionals 1997.


Título: La acción para el cambio
Editorial: Granica
Autor: Jaime Maristany
Temática: Management
ISBN: 950-641-259-6
Páginas: 153

¿Por qué el capitalismo es tan impopular en América Latina?

Una joya que no se ve todos los días. La escuela de negocios de Harvard reseñó un paper de tres investigadores argentinos que realizaron un experimento en el conurbano bonaerense para evaluar la percepción de la gente sobre el capitalismo...

Salga a las calles de Nueva York a preguntar a los peatones qué opinan sobre la justicia del capitalismo. Algunos acelerarán su paso, descolocados por tan extraña pregunta de un posible fanático comunista. Otros, seguramente le contestarán que nunca se han planteado el interrogante (y que ni siquiera les interesa). Finalmente, algunos posiblemente respondan que el capitalismo es fantástico porque ofrece las bases del éxito individual a través del trabajo duro.

Ahora bien, ¿cuál cree usted que sería el resultado si hiciera la misma pregunta en las calles de La Paz, Bogotá, Lima, Santiago o Buenos Aires?

La prestigiosa Harvard Business School no suele preocuparse por estos asuntos. Sus publicaciones abundan, por el contrario, en estrategias de negocios, best-practices de management de capital humano y corporate governance.

Por eso, resulta una auténtica sorpresa que hayan publicado una reseña sobre un paper donde tres académicos argentinos indagan acerca del capitalismo en la percepción popular latinoamericana.

Los investigadores Rafael Di Tella (profesor de Harvard), Sebastián Galiani (Universidad de Washington) y Ernesto Schargrodsky (de nuestra Torcuato Di Tella) estudiaron las relaciones entre el acceso a la propiedad y su impacto sobre las creencias populares acerca de la legitimidad del sistema capitalista.

El paper se basó en un experimento casi de laboratorio, de los que no abundan en las ciencias sociales. En 1981, unas 1.800 familias sin techo ocuparon unas tierras en la localidad bonaerense de Francisco Solano. Tras una serie de intentos de desalojo e intervenciones públicas, el hecho es que hoy el 62 por ciento de los ocupantes posee el título de propiedad de la tierra contra un 38 por ciento restante que sigue ocupándola ilegalmente.

Los investigadores encuestaron a estos habitantes para conocer sus opiniones acerca algunas ideas habitualmente vinculadas con el capitalismo.

¿Cree usted que es posible el éxito individual? Las respuestas afirmativas fueron 31 puntos superiores entre los propietarios de sus tierras en relación con los no propietarios. ¿El dinero es importante para la felicidad? Las respuestas afirmativas entre propietarios fueron 37 puntos superiores que las respuestas afirmativas entre no propietarios.

A partir de estos resultados, los investigadores concluyeron que el acceso a la propiedad moldea, en gran medida, las actitudes ante el capitalismo. Quien no accede a una tajada del pastel tiende a ser escéptico sobre la capacidad del esfuerzo individual para alcanzar un mejor pasar (es el colapso del sueño americano).

En efecto, señalan los investigadores, el paradigma del "american dream" no se aplica a todos los ambientes de negocios. Lo cierto es que, en los mercados emergentes, con una estructura económica basada en la explotación de recursos naturales, el trabajo duro no ofrece oportunidades de progreso para la gran mayoría de la población. Y, en última instancia, esta actitud escéptica hacia las bondades del capitalismo individualista termina impactando sobre las políticas públicas.

Cuando la población percibe al sistema como ilegítimo, tendrá más incentivos a exigir medidas intervencionistas y redistributivas al Estado. Así, las posibilidades de acceso a la propiedad terminan impactando fuertemente sobre la economía del país y su senda de desarrollo.

Aunque, desde una perspectiva más amplia, las conclusiones de estos investigadores tampoco parecen demasiado novedosas. En buena medida, siguen dentro de la línea de análisis que propuso Marx en el siglo XIX. El acceso a la propiedad sigue dividiendo a los hombres y sus mentalidades.

MATERIABIZ

¿Cómo convertir a sus empleados en emprendedores?

Un desafío de la innovación total. El concepto de "intraemprendedor" gana cada vez mayor aceptación en las políticas de fomento de la innovación. Un empleado emprendedor es un empleado que innova. Pero, ¿cómo crear el ambiente propicio para que esto ocurra?

En los últimos años, dos palabras resumían lo que debía hacerse para lograr el éxito en las empresas: calidad y productividad. ¿Qué significan? Calidad: satisfacer las necesidades del cliente. Productividad: eficiente uso de los recursos.

Sin embargo, hoy nos quedaríamos cortos si pusiéramos el énfasis únicamente en estos conceptos. El cambio y la incertidumbre definen un nuevo entorno del management donde la creatividad y la innovación son fundamentales para el éxito.

Tendrán razón quienes digan que esto no es ninguna novedad. La verdadera novedad es cómo hacerlo.

Los sistemas de calidad y productividad cuentan con estructura, presupuestos asignados, procesos y normas (como las ISO) que ayudan a implementarlos. Prácticamente todas las empresas tienen en práctica estos procesos. No hay ya demasiados misterios sobre la calidad y la productividad.

Ahora, los interrogantes giran en torno a la puesta en práctica de los sistemas de innovación.

Pregúntese: ¿Cómo es el sistema de innovación de su empresa? ¿Cuál es la estructura dedicada a innovar? ¿Cuál es el presupuesto asignado? ¿Cuántas horas por semana dedican los trabajadores a la innovación? ¿Qué procesos están definidos para asegurar que esto ocurra?

Decir que nuestra empresa es creativa e innovadora no es creíble si no podemos responder adecuadamente a estas preguntas. Sin embargo, antes debemos responder a un interrogante mucho más fundamental: ¿qué es la innovación?

Innovar es la acción intencional y deliberada de crear, introducir o producir algo novedoso que impacte positivamente en algún eslabón de la cadena de valor de la compañía.

¿Cómo lograrlo?

Diversos autores coinciden en el rol de los INTRAEMPRENDEDORES como actores clave. Sus características los convierten en la principal core competence de la empresa.

Incorporar y mantener intraemprendedores en el equipo se convierte en un desafío relacionado con lo que escribimos en un anterior artículo para MATERIABIZ. Que la gente ponga lo mejor de sí, sus ideas y sus proyectos en la empresa es resultado de un trabajo serio y decidido en ese sentido. Un ejemplo es el caso de Unilever en Paraguay, que para festejar su décimo aniversario organizó una competencia de planes de negocios entre sus empleados.

Ahora bien, ¿cómo son los intraemprendedores? ¿Qué características deben cumplir para convertirse en fuente de innovación corporativa?

Según el experto en intrapreneurship, Manuel Alfonso Garzón Castrillón, los intraemprendedores comparten una serie de características:

• Espíritu emprendedor
• Visión e imaginación creativa e innovadora
• Necesidad de logro
• Constancia y dedicación al proyecto interno
• Capacidad para el trabajo en equipo
• Visión holística del mercado
• Liderazgo proactivo

Para que los intraemprendedores puedan aplicar su dinamismo, es necesario que la organización les ofrezca un ambiente propicio que incluya ciertas condiciones:

• Gerencia intraemprendedora
Descentralización
• Énfasis en investigación y desarrollo en toda la organización
Capital de riesgo (venture capital)
• Subcontratación
• Políticas para la innovación y el cambio tecnológicos
• Tramos de control cortos
• Descripción de puestos amplios y generales
• Baja formalización
• Alta autonomía
• Alta experimentación
• Sistema decisorio de múltiples niveles
• Cultura que permita actuar con libertad
Capacitación y entrenamiento continuos.
• Programa de compensaciones

Finalmente, la organización debe poner en práctica un sistema de incentivos monetarios y no monetarios:

• Reconocimiento personal (Ejemplo: premio a la innovación)
• Asignación de méritos al equipo
• Ascensos y recompensas económicas
• Presupuesto para nueva aventuras (venture capital)
• Asignación tiempo para trabajar en proyectos futuros
• Salarios por encima del promedio de la industria
• Bonos, acciones y participaciones en las utilidades del proyecto

Como vemos, lograr que nuestra empresa sea innovadora no es algo obvio. Implica diseñar un sistema de innovación, invertir tiempo, dinero y convertirse en un ámbito propicio para que los intraemprendedores nos elijan.

Calidad y Productividad no alcanzan. Son necesarias pero no suficientes. La innovación completa es un círculo de mejoramiento continuo (kaizen en Japón) que asegura continuar en el camino del éxito.

Lic. Edgardo Donato, Especialista en Entrepreneurship, Director General de América Emprende -Instituto para el Desarrollo Emprendedor de las Américas- Fundador del Departamento de Emprendedorismo en la Universidad Empresarial Siglo 21 y Profesor de Postgrado en dicha Universidad. Conferencista internacional.

Guerra en el ciberespacio

La Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) considera que los ataques contra las redes de Internet de Estonia demuestran que el concepto de la defensa ha cambiado profundamente en los últimos años, para incluir nuevos frentes como el llamado 'ciberespacio'. "Los ataques muestran que la defensa debe entenderse en el contexto del siglo XXI, ya no es solo artillería y tanques", dijo el portavoz de la Alianza Atlántica, James Appathurai. Añadió que Estonia pidió y obtuvo de la OTAN "apoyo político y técnico", este último con el envío de un experto del centro de respuesta a incidentes informáticos de la institución, quien regresó hace casi dos semanas.

Además, EE.UU. y otros países de la Alianza también han enviado expertos al país báltico. Sin embargo, Appathurai aseguró que Estonia no ha invocado el artículo cinco de la organización, que establece la solidaridad mutua en caso de que se produzca un "ataque armado" contra un miembro de la Alianza. El país tampoco sugirió que el artículo se modifique para incluir ataques no armados, dijo el portavoz. Por su parte, el presidente estonio, Hendrik Ilves, habló al principio de la crisis con el secretario general aliado, Jaap de Hoop Scheffer, quien el 14 de mayo se reunió en la sede de la organización con el ministro de Defensa de ese país, Jaak Aaviksoo.

El ministro estonio presentó al responsable de la OTAN un gráfico con el volumen y la amplitud de los ataques sufridos. "Esos ataques continúan, con altibajos, pero no han parado", recalcó Appathurai. Sin embargo, evitó entrar en la procedencia de los sabotajes cibernéticos que sufre Estonia, desde donde se ha acusado a Rusia.

El portavoz recordó que la cumbre de la OTAN del pasado noviembre en Riga, acordó poner en marcha un sistema de defensa del ciberespacio, aunque los militares aliados ya tenían desde hace tiempo un mecanismo para proteger los sistemas de información, en las operaciones militares.

El sabotaje a ciertas redes públicas y privadas de Internet estonias comenzó tras el traslado del monumento a los soldados soviéticos muertos en la Segunda Guerra Mundial. Además, esto generó incidentes en Estonia y en la embajada de ese país en Moscú.

Además de la OTAN, un organismo de la Unión Europea, la Agencia Europea de Redes y Sistemas de Información (ENISA), también coopera con Estonia. Está recogiendo y estudiando datos, a fin de elaborar un informe en un plazo de dos o dos meses y medio. La agencia considera los ataques como una prueba de su capacidad, dijo el comisario europeo de Justicia y Seguridad, Franco Frattini, quien aseguró que durante las dos primeras semanas de mayo hubo "128 ataques separados" a las redes estonias, por lo que están necesitando una cooperación mucho más estrecha en la UE.