Manténgase cerca del cliente (pero no demasiado)
"Los mercados están cada vez más segmentados, hay que ofrecer servicios personalizados adaptados a las preferencias de cada cliente", son frases que los gurúes del management pronuncian con frecuencia. "Pero tenga cuidado", advierte un artículo de la escuela de negocios de Wharton, "el que mucho abarca, poco aprieta..."
Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados.
Y las corporaciones han orientado sus políticas en esta dirección. Por ejemplo, una década atrás, las instituciones bancarias apenas ofrecían unos pocos servicios estándar y de sencilla administración. Hoy, algunas ya ofrecen cinco millones de configuraciones diferentes.
Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737 estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente. Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección.
¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.
Fuente: Wharton
Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados.
Y las corporaciones han orientado sus políticas en esta dirección. Por ejemplo, una década atrás, las instituciones bancarias apenas ofrecían unos pocos servicios estándar y de sencilla administración. Hoy, algunas ya ofrecen cinco millones de configuraciones diferentes.
Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737 estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente. Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección.
¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.
Fuente: Wharton
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