¿Quién sería mejor gerente? ¿Albert Einstein o Indiana Jones?
Steve Jobs, George Soros, Donald Trump y Ted Turner son famosos empresarios del estilo "Indiana Jones", que se lanzan a la aventura siguiendo sus instintos animales. Muchos admiran y celebran a estos personajes. Pero según el gurú Jeffrey Pfeffer, los negocios ya no funcionan así. Hoy, el cerebral Einstein sería un mejor gerente...
John Lilly, ex CEO y fundador de una empresa de diseño web, recordó las estrategias implementadas para conseguir inversores de riesgo durante el boom puntocom de los noventa: brillantes presentaciones en PowerPoint, videos y aparatosos despliegues de nuevas tecnologías No se trataba de convencer sino de deslumbrar. El showbiz arrancaba toneladas de dólares de los bolsillos de los capitalistas de riesgo.
Sin embargo, según el artículo "Why Managing by Facts Works", publicado en strategy+business por los profesores de Stanford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, el espectáculo está perdiendo su capacidad de persuasión. Desencantados por el estallido de la burbuja, los capitalistas de riesgo hoy están adoptando prácticas de "management empírico" que gradualmente desplaza a la intuición y el instinto. Si quiere convencerlos, muéstreles números, no videos.
Según Pfeffer y Sutton, este es un gran paso adelante. Pero aún queda mucho por hacer. Las emociones aún pesan fuerte en la toma de decisiones. Muchos ejecutivos siguen tomando las más trascendentales decisiones estratégicas basándose en hechos anecdóticos. Incluso, el orgullo suele ser un consejero de inversión mucho más escuchado que la razón. Los datos empíricos que buscan predecir objetivamente el futuro suelen ser los últimos que importan. ¿El resultado? Decisiones fundamentales sobre adquisiciones, reestructuraciones y lanzamientos de productos tomadas en las penumbras.
En el 2001, Hewlett-Packard adquirió Compaq en unos 25 mil millones de dólares. Muchos dicen que Carly Fiorina, CEO de HP en aquel momento, decidió la compra sin suficientes investigaciones. En los pasillos de HP se dice que la verdadera razón de la adquisición fue el orgullo de Carly, que habría promovido la operación para asegurarse una estatua de bronce en el panteón de los grandes ejecutivos de la Historia. Las malas lenguas hasta sugieren que ella, temerosa de ver frustrado el trato, prohibió a los directivos de la empresa realizar declaraciones que pudieran generar desconfianza entre los accionistas. ¿El resultado? Pésimo negocio para HP. El orgullo no es buen consejero
Según Pfeffer y Sutton, a pesar del mito romántico del hombre de negocios al mejor estilo "Indiana Jones", la evidencia indica que las compañías con management empírico obtienen mejores resultados. La habitual escasez de datos para decidir no debe ser una excusa para jugarse por la intuición. Aun en estas situaciones, señalan estos especialistas, los ejecutivos pueden avanzar en la búsqueda de más evidencia en lugar de bajar los brazos y hacer lo que su corazón les indique.
Según Pfeffer y Sutton, para evitar las malas decisiones que surgen del management instintivo y anecdótico, deben tenerse en cuenta dos cuestiones:
Primero: actuar siempre basándose en los hechos. Cuando no sepa algo, pregunte. Cuando los datos no aparecen, siga buscando. No tema a la información. Ella es su salvavidas en el mar de la incertidumbre.
Segundo: dar el ejemplo. Los ejecutivos "racionales" proyectan confianza y coraje a los empleados. Un empleado que ve que su jefe decide racionalmente, imitará su comportamiento.
Según los especialistas de Stanford, eso es lo que hacen las empresas que progresan constantemente: investigan, experimentan, se ponen a prueba y corrigen sus errores. El resto, es pura aventura.
"Why Managing by Facts Works", Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, Strategy+business
John Lilly, ex CEO y fundador de una empresa de diseño web, recordó las estrategias implementadas para conseguir inversores de riesgo durante el boom puntocom de los noventa: brillantes presentaciones en PowerPoint, videos y aparatosos despliegues de nuevas tecnologías No se trataba de convencer sino de deslumbrar. El showbiz arrancaba toneladas de dólares de los bolsillos de los capitalistas de riesgo.
Sin embargo, según el artículo "Why Managing by Facts Works", publicado en strategy+business por los profesores de Stanford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, el espectáculo está perdiendo su capacidad de persuasión. Desencantados por el estallido de la burbuja, los capitalistas de riesgo hoy están adoptando prácticas de "management empírico" que gradualmente desplaza a la intuición y el instinto. Si quiere convencerlos, muéstreles números, no videos.
Según Pfeffer y Sutton, este es un gran paso adelante. Pero aún queda mucho por hacer. Las emociones aún pesan fuerte en la toma de decisiones. Muchos ejecutivos siguen tomando las más trascendentales decisiones estratégicas basándose en hechos anecdóticos. Incluso, el orgullo suele ser un consejero de inversión mucho más escuchado que la razón. Los datos empíricos que buscan predecir objetivamente el futuro suelen ser los últimos que importan. ¿El resultado? Decisiones fundamentales sobre adquisiciones, reestructuraciones y lanzamientos de productos tomadas en las penumbras.
En el 2001, Hewlett-Packard adquirió Compaq en unos 25 mil millones de dólares. Muchos dicen que Carly Fiorina, CEO de HP en aquel momento, decidió la compra sin suficientes investigaciones. En los pasillos de HP se dice que la verdadera razón de la adquisición fue el orgullo de Carly, que habría promovido la operación para asegurarse una estatua de bronce en el panteón de los grandes ejecutivos de la Historia. Las malas lenguas hasta sugieren que ella, temerosa de ver frustrado el trato, prohibió a los directivos de la empresa realizar declaraciones que pudieran generar desconfianza entre los accionistas. ¿El resultado? Pésimo negocio para HP. El orgullo no es buen consejero
Según Pfeffer y Sutton, a pesar del mito romántico del hombre de negocios al mejor estilo "Indiana Jones", la evidencia indica que las compañías con management empírico obtienen mejores resultados. La habitual escasez de datos para decidir no debe ser una excusa para jugarse por la intuición. Aun en estas situaciones, señalan estos especialistas, los ejecutivos pueden avanzar en la búsqueda de más evidencia en lugar de bajar los brazos y hacer lo que su corazón les indique.
Según Pfeffer y Sutton, para evitar las malas decisiones que surgen del management instintivo y anecdótico, deben tenerse en cuenta dos cuestiones:
Primero: actuar siempre basándose en los hechos. Cuando no sepa algo, pregunte. Cuando los datos no aparecen, siga buscando. No tema a la información. Ella es su salvavidas en el mar de la incertidumbre.
Segundo: dar el ejemplo. Los ejecutivos "racionales" proyectan confianza y coraje a los empleados. Un empleado que ve que su jefe decide racionalmente, imitará su comportamiento.
Según los especialistas de Stanford, eso es lo que hacen las empresas que progresan constantemente: investigan, experimentan, se ponen a prueba y corrigen sus errores. El resto, es pura aventura.
"Why Managing by Facts Works", Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, Strategy+business
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