En las empresas exitosas, los trabajadores la pasan muy bien...
En una entrevista, el gurú del management Oren Harari, además de brindar sus enfoques sobre el liderazgo y la toma de decisiones en ambientes fluctuantes, declaró que para que una empresa marche bien, sus empleados deben divertirse a lo grande
Oren Harari, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de San Francisco, es considerado por el Financial Times como una de las 40 mentes más brillantes del management. En una entrevista, este especialista en estrategia y liderazgo se despachó con una serie de definiciones sobre cómo hacer negocios en nuestros tiempos volátiles.
¿Cómo describiría a los lideres actuales y qué les recomendaría?
HARARI: Los líderes actuales preparan su estrategia sobre la marcha. Los directivos tienen que mirar el horizonte en busca de oportunidades, y aprovecharlas con agilidad, flexibilidad y rapidez. Deben generar planes de acción, ejecutarlos y adaptarlos dependiendo de la realidad del mercado. La empresa que tenga herramientas, libertad, formación y sentimiento de responsabilidad posee el conjunto necesario para generar nuevas ideas y potenciar la creatividad. Lo más importante es comprender que las cadenas de valor cambian constante y radicalmente.
¿Qué debe tener en cuenta un líder a la hora de decidir?
HARARI: Las decisiones se construyen sobre información. Uno de los más grandes dilemas para un líder es cuánta información necesita recabar antes de tomar
una decisión. Conocemos los daños que produce la "PARÁLISIS POR ANÁLISIS" que afecta a las organizaciones aversas a tomar riesgos. Un cliente me comentó una vez que en su empresa hay tal fobia a correr riesgos, que "estudiamos cualquier buena idea, hasta que se convierta en mala". Por otra parte, también conocemos los peligros de tomar decisiones prematuras, que pueden guiarnos a prácticas descuidadas y consecuencias catastróficas.
¿Qué debe hacer un líder? ¿Cuándo parar en la búsqueda de información? No existe un algoritmo que provea una respuesta única. Pero la regla que (el general estadounidense) Colin Powell denomina "P40/70", es una sencilla fórmula que puede ayudar a cualquier líder a determinar en qué momento la información ha alcanzado su masa crítica, y cuándo es "EL" momento de pasar a la acción.
Para Powell, si el líder cree que tiene menos del 40% de probabilidades de tomar la decisión correcta con la cantidad de información con la que cuenta en un momento dado, debe seguir buscando datos. Pero si decidiera esperar hasta contar con suficiente información para asegurarse un grado mayor al 70% de certeza, normalmente tomaría una decisión equivocada, ya que esa decisión habrá sido tomada demasiado tarde y las condiciones del "campo de batalla" ya habrán cambiado.
Powell sugiere que, cuando la información se encuentra en el rango de 40% a 70%, usted debe seguir lo que dictan sus "tripas". El momento de la búsqueda de datos y planificación llega hasta el punto en que el líder considera que cuenta con una probabilidad de entre 40% a 70% de tomar una buena decisión. En ese punto usted debe tomar una decisión basada en sus instintos, apoyada en su experiencia profesional y conocimiento del mercado.
¿Cuál es la ventaja que aporta la regla 40/70?
HARARI: La belleza de la regla 40/70 es que le recuerda constantemente al líder que un óptimo proceso de toma de decisión no es la búsqueda de una verdad última y absoluta, sino un proceso dinámico de lógica, intuición, y acción. Para resumir, la mejor decisión para un líder no es necesariamente aquélla que sea más precisa e indubitable, sino la que más eficientemente utilice el recurso "tiempo" para liderar a la organización hacia un triunfo competitivo.
¿Cuáles son las claves del éxito de una empresa?
HARARI: Los intangibles son más importantes que los tangibles. El tamaño, la masa y los activos tangibles son menos importantes que otros factores como el conocimiento, el talento, la imaginación, la velocidad o la flexibilidad.
Por otro lado hay un tema que es muy importante y muchas veces es descuidado dentro de las compañías: hay que divertirse.
En las mejores empresas, nuevas o establecidas, como Southwest Air o Microsoft, los profesionales dicen: "Trabajamos como mulas, pero nos divertimos a lo grande". La estrategia puede (y tal vez deba) suponer informalidad, humor, celebraciones y festejos en el trabajo. No obstante, lo más importante en mi definición de "diversión" es tener los instrumentos, la formación, la libertad y la responsabilidad necesarios para ser imaginativo, desarrollar nuevas ideas, hacer cambios, crear algo radical y emocionante, etc. Eso es lo divertido.
Gentileza Diario Los Andes
Oren Harari, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de San Francisco, es considerado por el Financial Times como una de las 40 mentes más brillantes del management. En una entrevista, este especialista en estrategia y liderazgo se despachó con una serie de definiciones sobre cómo hacer negocios en nuestros tiempos volátiles.
¿Cómo describiría a los lideres actuales y qué les recomendaría?
HARARI: Los líderes actuales preparan su estrategia sobre la marcha. Los directivos tienen que mirar el horizonte en busca de oportunidades, y aprovecharlas con agilidad, flexibilidad y rapidez. Deben generar planes de acción, ejecutarlos y adaptarlos dependiendo de la realidad del mercado. La empresa que tenga herramientas, libertad, formación y sentimiento de responsabilidad posee el conjunto necesario para generar nuevas ideas y potenciar la creatividad. Lo más importante es comprender que las cadenas de valor cambian constante y radicalmente.
¿Qué debe tener en cuenta un líder a la hora de decidir?
HARARI: Las decisiones se construyen sobre información. Uno de los más grandes dilemas para un líder es cuánta información necesita recabar antes de tomar
una decisión. Conocemos los daños que produce la "PARÁLISIS POR ANÁLISIS" que afecta a las organizaciones aversas a tomar riesgos. Un cliente me comentó una vez que en su empresa hay tal fobia a correr riesgos, que "estudiamos cualquier buena idea, hasta que se convierta en mala". Por otra parte, también conocemos los peligros de tomar decisiones prematuras, que pueden guiarnos a prácticas descuidadas y consecuencias catastróficas.
¿Qué debe hacer un líder? ¿Cuándo parar en la búsqueda de información? No existe un algoritmo que provea una respuesta única. Pero la regla que (el general estadounidense) Colin Powell denomina "P40/70", es una sencilla fórmula que puede ayudar a cualquier líder a determinar en qué momento la información ha alcanzado su masa crítica, y cuándo es "EL" momento de pasar a la acción.
Para Powell, si el líder cree que tiene menos del 40% de probabilidades de tomar la decisión correcta con la cantidad de información con la que cuenta en un momento dado, debe seguir buscando datos. Pero si decidiera esperar hasta contar con suficiente información para asegurarse un grado mayor al 70% de certeza, normalmente tomaría una decisión equivocada, ya que esa decisión habrá sido tomada demasiado tarde y las condiciones del "campo de batalla" ya habrán cambiado.
Powell sugiere que, cuando la información se encuentra en el rango de 40% a 70%, usted debe seguir lo que dictan sus "tripas". El momento de la búsqueda de datos y planificación llega hasta el punto en que el líder considera que cuenta con una probabilidad de entre 40% a 70% de tomar una buena decisión. En ese punto usted debe tomar una decisión basada en sus instintos, apoyada en su experiencia profesional y conocimiento del mercado.
¿Cuál es la ventaja que aporta la regla 40/70?
HARARI: La belleza de la regla 40/70 es que le recuerda constantemente al líder que un óptimo proceso de toma de decisión no es la búsqueda de una verdad última y absoluta, sino un proceso dinámico de lógica, intuición, y acción. Para resumir, la mejor decisión para un líder no es necesariamente aquélla que sea más precisa e indubitable, sino la que más eficientemente utilice el recurso "tiempo" para liderar a la organización hacia un triunfo competitivo.
¿Cuáles son las claves del éxito de una empresa?
HARARI: Los intangibles son más importantes que los tangibles. El tamaño, la masa y los activos tangibles son menos importantes que otros factores como el conocimiento, el talento, la imaginación, la velocidad o la flexibilidad.
Por otro lado hay un tema que es muy importante y muchas veces es descuidado dentro de las compañías: hay que divertirse.
En las mejores empresas, nuevas o establecidas, como Southwest Air o Microsoft, los profesionales dicen: "Trabajamos como mulas, pero nos divertimos a lo grande". La estrategia puede (y tal vez deba) suponer informalidad, humor, celebraciones y festejos en el trabajo. No obstante, lo más importante en mi definición de "diversión" es tener los instrumentos, la formación, la libertad y la responsabilidad necesarios para ser imaginativo, desarrollar nuevas ideas, hacer cambios, crear algo radical y emocionante, etc. Eso es lo divertido.
Gentileza Diario Los Andes
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