Contabilidad de Gestión y reducción de inventarios
Hasta la década pasada, el mantenimiento de grandes volúmenes de existencias se interpretaba como un signo de poder económico y buena administración. Incluso en ocasiones se medía la solidez de una empresa por la cantidad de materias primas que era capaz de almacenar.
Nada más lejos de la realidad. El mantener niveles altos de existencias ha sido necesario para contrarrestar el impacto de deficiencias en el sistema total de la organización, o sea, desde el diseño hasta la producción y expedición (incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas en los equipos productivos, baja calidad, rotura de existencias, demanda incierta, cuellos de botella en factores claves, etc.), perjudicando la salud financiera de la empresa, al generar unos costes excesivamente elevados. En vez de identificar y eliminar de raíz las causas de los problemas (P.e., el cliente solicitaba un plazo de entrega inferior al que permitían los tiempos de fabricación), éstas se ocultaban incrementando los inventarios.
En la actualidad existe una concienciación de mantenimiento de los inventarios al nivel mínimo posible, dentro de los márgenes de operatividad de la empresa. Es decir se tiende a minimizar el inventario eliminado las causas que crean la necesidad de mantenerlo. Dentro de la teoría de los cinco ceros (cero defectos, cero averías, cero existencias, cero tiempo ocioso y cero papel o cero burocracia), las existencias son consideradas como el elemento más perjudicial.
Los inventarios sobrecargados provocan, además de costes financieros otros costes y riesgos innecesarios; hay que pensar que además del espacio que ocupan y de los costes administrativos de control y mantenimiento que ocasionan, también se corre el riesgo de posibles deterioros, roturas, robos, obsolencias, etc. Por estos motivos, la tendencia actual se dirige a tratar de conseguir el inventario mínimo, que en algunos casos, con una buena planificación, puede convertirse en inventario con tendencia "O". En FORD ESPAÑA, se han desarrollado programas de comunicación con los proveedores y se ha conseguido recibir muchos materiales diariamente, cumpliendo con las necesidades de los programas de producción preestablecidos.
A nuestro entender, todo se reduce a un problema de logística. Si se consigue planificar y programar bien la producción, comunicar anticipadamente y de forma adecuada nuestras necesidades productivas a los proveedores y diseñar unos buenos sistemas de distribución, se puede alcanzar el objetivo de reducir los inventarios al mínimo nivel.
De cualquier forma para conseguir estos objetivos, es totalmente necesaria la colaboración de los proveedores y la confianza total en sus sistemas productivos. Con el ejemplo siguiente se comprende perfectamente la ventaja obtenida.
Nos situamos en la factoría y vemos entrar un camión cargado de piezas que han de ser montadas en los vehículos. A partir de este momento, acontecían en Ford los siguientes pasos:
- SEGURIDAD chequea la documentación en la entrada.
- RECEPCION recepciona los materiales, efectúa los chequeos necesarios y les da entrada en el almacén.
- El carretillero los TRANSPORTA al almacén.
- CONTROL DE CALIDAD revisa los materiales.
- En caso de no ser aceptado en la revisión se efectúan las mismas funciones en sentido contrario y se prepara la documentación para devolver los materiales al proveedor.
- Otro carretillero TRANSPORTA las piezas a pie de cadena para que sean instaladas en el coche.
En contraposición a esta forma de operar, el proceso actual para algunas piezas es el que recogemos seguidamente:
- Entra el camión con las piezas en la planta.
- El proveedor las va situando a pié de cadena a medida que se van necesitando para su instalación en el vehículo.
- Cuando el vehículo sale de la cadena de producción es cuando automáticamente se efectúa la recepción del material.
- Al proveedor sólo se le pagan las piezas que han sido montadas en el vehículo.
La mejora principal reside en la eliminación de inventarios, con todas las ventajas que ello comporta (obsolecencia, roturas, robos, almacenes, amortizaciones, mano de obra, costes administrativos, etc.), además de eliminación de costes de transporte interno, con la consiguiente disminución de costes de personal, costes de mantenimiento, reparaciones y amortizaciones de elementos de transporte interno, costes de combustible, etc. Pero otro logro no menos importante es la conversión de algunos Costes Fijos en Variables y la eliminación de algunas tareas administrativas.
Este cambio en el comportamiento de los costes relacionados con los materiales y la recepción, control y almacenamiento de los mismos, comporta una serie de costes fijos (personal, amortización, etc.) que al no ser asumidos por la empresa desaparecen. Por otra parte, en la relación establecida con el proveedor en cuanto al suministro de material, este coste, al entregarse los materiales en función de las necesidades de producción, se transforma en variable.
Por supuesto que operaciones así, sólo se pueden efectuar con proveedores excelentes en cuanto a calidad y fidelidad.
Vicente M. Ripoll Feliu y Tomás J. Balada Ortega
Nada más lejos de la realidad. El mantener niveles altos de existencias ha sido necesario para contrarrestar el impacto de deficiencias en el sistema total de la organización, o sea, desde el diseño hasta la producción y expedición (incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas en los equipos productivos, baja calidad, rotura de existencias, demanda incierta, cuellos de botella en factores claves, etc.), perjudicando la salud financiera de la empresa, al generar unos costes excesivamente elevados. En vez de identificar y eliminar de raíz las causas de los problemas (P.e., el cliente solicitaba un plazo de entrega inferior al que permitían los tiempos de fabricación), éstas se ocultaban incrementando los inventarios.
En la actualidad existe una concienciación de mantenimiento de los inventarios al nivel mínimo posible, dentro de los márgenes de operatividad de la empresa. Es decir se tiende a minimizar el inventario eliminado las causas que crean la necesidad de mantenerlo. Dentro de la teoría de los cinco ceros (cero defectos, cero averías, cero existencias, cero tiempo ocioso y cero papel o cero burocracia), las existencias son consideradas como el elemento más perjudicial.
Los inventarios sobrecargados provocan, además de costes financieros otros costes y riesgos innecesarios; hay que pensar que además del espacio que ocupan y de los costes administrativos de control y mantenimiento que ocasionan, también se corre el riesgo de posibles deterioros, roturas, robos, obsolencias, etc. Por estos motivos, la tendencia actual se dirige a tratar de conseguir el inventario mínimo, que en algunos casos, con una buena planificación, puede convertirse en inventario con tendencia "O". En FORD ESPAÑA, se han desarrollado programas de comunicación con los proveedores y se ha conseguido recibir muchos materiales diariamente, cumpliendo con las necesidades de los programas de producción preestablecidos.
A nuestro entender, todo se reduce a un problema de logística. Si se consigue planificar y programar bien la producción, comunicar anticipadamente y de forma adecuada nuestras necesidades productivas a los proveedores y diseñar unos buenos sistemas de distribución, se puede alcanzar el objetivo de reducir los inventarios al mínimo nivel.
De cualquier forma para conseguir estos objetivos, es totalmente necesaria la colaboración de los proveedores y la confianza total en sus sistemas productivos. Con el ejemplo siguiente se comprende perfectamente la ventaja obtenida.
Nos situamos en la factoría y vemos entrar un camión cargado de piezas que han de ser montadas en los vehículos. A partir de este momento, acontecían en Ford los siguientes pasos:
- SEGURIDAD chequea la documentación en la entrada.
- RECEPCION recepciona los materiales, efectúa los chequeos necesarios y les da entrada en el almacén.
- El carretillero los TRANSPORTA al almacén.
- CONTROL DE CALIDAD revisa los materiales.
- En caso de no ser aceptado en la revisión se efectúan las mismas funciones en sentido contrario y se prepara la documentación para devolver los materiales al proveedor.
- Otro carretillero TRANSPORTA las piezas a pie de cadena para que sean instaladas en el coche.
En contraposición a esta forma de operar, el proceso actual para algunas piezas es el que recogemos seguidamente:
- Entra el camión con las piezas en la planta.
- El proveedor las va situando a pié de cadena a medida que se van necesitando para su instalación en el vehículo.
- Cuando el vehículo sale de la cadena de producción es cuando automáticamente se efectúa la recepción del material.
- Al proveedor sólo se le pagan las piezas que han sido montadas en el vehículo.
La mejora principal reside en la eliminación de inventarios, con todas las ventajas que ello comporta (obsolecencia, roturas, robos, almacenes, amortizaciones, mano de obra, costes administrativos, etc.), además de eliminación de costes de transporte interno, con la consiguiente disminución de costes de personal, costes de mantenimiento, reparaciones y amortizaciones de elementos de transporte interno, costes de combustible, etc. Pero otro logro no menos importante es la conversión de algunos Costes Fijos en Variables y la eliminación de algunas tareas administrativas.
Este cambio en el comportamiento de los costes relacionados con los materiales y la recepción, control y almacenamiento de los mismos, comporta una serie de costes fijos (personal, amortización, etc.) que al no ser asumidos por la empresa desaparecen. Por otra parte, en la relación establecida con el proveedor en cuanto al suministro de material, este coste, al entregarse los materiales en función de las necesidades de producción, se transforma en variable.
Por supuesto que operaciones así, sólo se pueden efectuar con proveedores excelentes en cuanto a calidad y fidelidad.
Vicente M. Ripoll Feliu y Tomás J. Balada Ortega
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JCC -
Tomas -