Disculpe señora, la entrega va a demorar unas semanas. Una huelga en Asia paralizó nuestra producción
A los supply chain managers globales les cuesta conciliar el sueño. Es cierto, la globalización de la producción y el offshoring han hecho maravillas para la eficiencia. Pero también ha aumentado su consumo de tranquilizantes.
Michael Dell lo sabe a la perfección. La supply chain importa. De hecho, él construyó una gigantesca corporación gracias a una cadena global de suministro de enorme eficiencia, basada en la tercerización de casi todos los procesos. Así, con computadoras a 400 dólares desplazó a las venerables IBM, HP y Toshiba.
Sin embargo, todo tiene un límite. A medida que la ultra globalización multiplica la eficiencia, también potencia los riesgos de interrupciones en el suministro. Las cadenas globales son extremadamente frágiles. Un golpe de estado en Filipinas, el incendio de una fábrica en Guatemala, el Tsunami asiático o una huelga de camioneros franceses pueden trabar todo el mecanismo.
Para el consumidor, esto significa una demora en los plazos de entrega. Para la empresa, una destrucción de credibilidad ante clientes y stakeholders.
Precisamente, en una encuesta de la aseguradora especializada en supply chain, FM Global, 600 CFOs de corporaciones globales declararon que los riesgos de una interrupción en la cadena son los más significativos que enfrentan sus empresas. Y, de hecho, es un riesgo muy costoso. Recuperarse de una falla en la supply chain puede insumir nada menos que dos años.
Por lo tanto, advierte la investigación de FM Global, los supply chain managers deberían preocuparse menos por el recorte de costos y más por la reducción de riesgos (que, en última instancia, es sólo otra manera de reducir costos).
En esta tarea, lo primero es detectar los puntos vulnerables de la cadena: ¿Dónde están las debilidades? ¿Provisión de materias primas? ¿Producción? ¿Ensamblaje? ¿Almacenamiento? ¿Distribución? ¿Cuál es la región políticamente más inestable? ¿En qué país los sindicatos son más combativos? ¿Adónde son mayores los riesgos de desastres naturales? ¿Qué proveedores externos son los menos confiables?
En base a estas preguntas, debe elaborarse un mapa detallado de los riesgos. ¿Cómo afectan a la normal producción y distribución de los distintos bienes? ¿Qué unidades de negocio son más vulnerables? Cada riesgo se valora numéricamente según su probabilidad de ocurrencia.
Finalmente, con esta información se elabora una guía para prevenir los problemas. Por ejemplo, escapar de los países con mayor riesgo político, elegir los proveedores más cumplidores, etc.
Pero en algunos casos, por más recaudos que se tomen, jamás pueden preverse perfectamente los infinitos factores que pueden paralizar la cadena.
Por eso, la clave es la preparación. La empresa debe contar con un manual de procedimiento con los cursos de acción a seguir una vez que la cadena se interrumpió. ¿Una erupción volcánica destruyó la fábrica de Indonesia? No hay problema. Los barcos con materias primas ponen proa hacia Camboya, donde otra planta de la empresa puede suplir esa producción.
De esta forma, a través de una cuidadosa planificación, es posible llegar al sueño del supply chain manager global: una cadena a prueba de balas y, en última instancia, un mejor servicio al cliente y un máximo valor para el accionista. Clarin.
Michael Dell lo sabe a la perfección. La supply chain importa. De hecho, él construyó una gigantesca corporación gracias a una cadena global de suministro de enorme eficiencia, basada en la tercerización de casi todos los procesos. Así, con computadoras a 400 dólares desplazó a las venerables IBM, HP y Toshiba.
Sin embargo, todo tiene un límite. A medida que la ultra globalización multiplica la eficiencia, también potencia los riesgos de interrupciones en el suministro. Las cadenas globales son extremadamente frágiles. Un golpe de estado en Filipinas, el incendio de una fábrica en Guatemala, el Tsunami asiático o una huelga de camioneros franceses pueden trabar todo el mecanismo.
Para el consumidor, esto significa una demora en los plazos de entrega. Para la empresa, una destrucción de credibilidad ante clientes y stakeholders.
Precisamente, en una encuesta de la aseguradora especializada en supply chain, FM Global, 600 CFOs de corporaciones globales declararon que los riesgos de una interrupción en la cadena son los más significativos que enfrentan sus empresas. Y, de hecho, es un riesgo muy costoso. Recuperarse de una falla en la supply chain puede insumir nada menos que dos años.
Por lo tanto, advierte la investigación de FM Global, los supply chain managers deberían preocuparse menos por el recorte de costos y más por la reducción de riesgos (que, en última instancia, es sólo otra manera de reducir costos).
En esta tarea, lo primero es detectar los puntos vulnerables de la cadena: ¿Dónde están las debilidades? ¿Provisión de materias primas? ¿Producción? ¿Ensamblaje? ¿Almacenamiento? ¿Distribución? ¿Cuál es la región políticamente más inestable? ¿En qué país los sindicatos son más combativos? ¿Adónde son mayores los riesgos de desastres naturales? ¿Qué proveedores externos son los menos confiables?
En base a estas preguntas, debe elaborarse un mapa detallado de los riesgos. ¿Cómo afectan a la normal producción y distribución de los distintos bienes? ¿Qué unidades de negocio son más vulnerables? Cada riesgo se valora numéricamente según su probabilidad de ocurrencia.
Finalmente, con esta información se elabora una guía para prevenir los problemas. Por ejemplo, escapar de los países con mayor riesgo político, elegir los proveedores más cumplidores, etc.
Pero en algunos casos, por más recaudos que se tomen, jamás pueden preverse perfectamente los infinitos factores que pueden paralizar la cadena.
Por eso, la clave es la preparación. La empresa debe contar con un manual de procedimiento con los cursos de acción a seguir una vez que la cadena se interrumpió. ¿Una erupción volcánica destruyó la fábrica de Indonesia? No hay problema. Los barcos con materias primas ponen proa hacia Camboya, donde otra planta de la empresa puede suplir esa producción.
De esta forma, a través de una cuidadosa planificación, es posible llegar al sueño del supply chain manager global: una cadena a prueba de balas y, en última instancia, un mejor servicio al cliente y un máximo valor para el accionista. Clarin.
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