Comunicar y hacer, claves del éxito empresarial
Expertos en gestión empresarial afirman que el éxito de las comunicaciones no está en aparentar sino en hacer las cosas bien. En octubre del 2005, un memorando interno de WalMart fue filtrado a The New York Times. Enviado a la junta directiva de WalMart por el responsable de los beneficios a los empleados, proponía varias maneras de reducir los gastos a la salud mientras se intentaba minimizar los daños a la reputacion de la empresa. Una de las recomendaciones era contratar más empleados a medio tiempo y desalentar a trabajadores en malas condiciones de salud que solicitaran empleo.
Pero el memorando fue divulgado un día después que la compañía se vanagloriaba de su responsabilidad social al informar a la prensa que había reducido el uso de energía. Cuando la historia apareció en la primera plana de los periódicos, todos destacaron su ironía.
Ese tropiezo afectó gravemente dos de los principales objetivos de la compañía: reducir costos y pulir su reputación. Esto ocurre cuando una compañía no tiene un enfoque integrado en sus comunicaciones.
La integración es cada vez más difícil de concretar en las comunicaciones de las corporaciones. Observamos organizaciones dentro de organizaciones, grandes empresas formadas por una colección de operaciones subyacentes que atraviesan líneas de negocios y culturas.
Los mensajes surgen de ejecutivos en altos puestos y de varias funciones de comunicaciones (como los vínculos de inversionistas, las relaciones con la prensa, las comunicaciones internas y las relaciones con el Gobierno) a través de mecanismo formales e informales. La audiencia a la cual se dirige la información tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a otras audiencias.
Para descubrir las estructuras internas, los procesos y las culturas detrás de los mensajes, entrevistamos a más de 50 ejecutivos de alto rango en firmas de importancia como Dell, PepsiCo y FedEx. Esperábamos descubrir que esas empresas habían combinado sus funciones de comunicaciones en una sola organización, y que informaban a un solo ejecutivo de alto nivel. Pero no fue así.
Algunas de las compañías agrupan sus funciones de comunicaciones bajo un alto ejecutivo, otras alojan a sus profesionales dentro de cada sector individual. Esas empresas se resisten a una información centralizada, citando su dispersión geográfica.
Algunas compañías combinan aspectos de ambos modelos. Por ejemplo, Dell tiene un equipo corporativo central, que está respaldado por profesionales de la comunicación que residen dentro de las divisiones de la firma. La compañía de The New York Times tiene un consejo informal de ejecutivos de diferentes áreas de negocios. Otras compañías crean una posición que se concentra en concretar mensajes coherentes a través de departamentos y audiencias.
Inclusive en la ausencia de cualquier mecanismo formal, la cultura correcta puede impulsar un nivel de coherencia que desde afuera parece cuidadosamente orquestada.
En resumen, la idea de que una estructura organizativa es la base para comunicaciones coherentes resulta falsa. Hemos descubierto que lo que hace la diferencia es el enfoque corporativo para formular una estrategia de comunicación.
Las organizaciones en las que la estrategia de comunicaciones estuvo alineada con la corporativa, dieron señales más coherentes y poderosas.Sin excepciones, las mejores compañías que estudiamos crearon detallados planes de comunicación para clarificar los objetivos que se buscaban, las tácticas escogidas y la métrica para evaluar el éxito. Al mismo tiempo, ofrecieron a profesionales de la comunicación en sedes locales la capacidad de calibrar los mensajes para sus mercados. El objetivo, como señaló un ejecutivo, era "no hablar con una sola voz, sino hablar de manera armónica".
Creemos que la eficacia de esta estrategia está vinculada con la capacidad de liderazgo de aquellos que encabezan las funciones de comunicación en esas empresas. Específicamente, se trata de fuertes antecedentes en negocios, experiencia en manejarse en organizaciones complejas, y la influencia personal para mover opiniones. No resulta sorprendente, que los mejores desempeños en comunicaciones pudieron observarse en compañías donde el jefe de comunicaciones corporativas tenía ese codiciado 'asiento en la mesa', una presencia y una voz en el proceso de formular la estrategia y la dirección de la compañía en su conjunto.
En la actualidad, se requieren vigorosas y claras señales para penetrar el ruido que bombardea a consumidores a fin de evitar distorsiones a nuestro mensaje por parte de antagonistas ansiosos por explotar contradicciones. Recuerde, lo importante no es cómo usted alinea sus comunicaciones, sino que lo haga.
Paul Argenti y Thea Haley, HBR
Pero el memorando fue divulgado un día después que la compañía se vanagloriaba de su responsabilidad social al informar a la prensa que había reducido el uso de energía. Cuando la historia apareció en la primera plana de los periódicos, todos destacaron su ironía.
Ese tropiezo afectó gravemente dos de los principales objetivos de la compañía: reducir costos y pulir su reputación. Esto ocurre cuando una compañía no tiene un enfoque integrado en sus comunicaciones.
La integración es cada vez más difícil de concretar en las comunicaciones de las corporaciones. Observamos organizaciones dentro de organizaciones, grandes empresas formadas por una colección de operaciones subyacentes que atraviesan líneas de negocios y culturas.
Los mensajes surgen de ejecutivos en altos puestos y de varias funciones de comunicaciones (como los vínculos de inversionistas, las relaciones con la prensa, las comunicaciones internas y las relaciones con el Gobierno) a través de mecanismo formales e informales. La audiencia a la cual se dirige la información tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a otras audiencias.
Para descubrir las estructuras internas, los procesos y las culturas detrás de los mensajes, entrevistamos a más de 50 ejecutivos de alto rango en firmas de importancia como Dell, PepsiCo y FedEx. Esperábamos descubrir que esas empresas habían combinado sus funciones de comunicaciones en una sola organización, y que informaban a un solo ejecutivo de alto nivel. Pero no fue así.
Algunas de las compañías agrupan sus funciones de comunicaciones bajo un alto ejecutivo, otras alojan a sus profesionales dentro de cada sector individual. Esas empresas se resisten a una información centralizada, citando su dispersión geográfica.
Algunas compañías combinan aspectos de ambos modelos. Por ejemplo, Dell tiene un equipo corporativo central, que está respaldado por profesionales de la comunicación que residen dentro de las divisiones de la firma. La compañía de The New York Times tiene un consejo informal de ejecutivos de diferentes áreas de negocios. Otras compañías crean una posición que se concentra en concretar mensajes coherentes a través de departamentos y audiencias.
Inclusive en la ausencia de cualquier mecanismo formal, la cultura correcta puede impulsar un nivel de coherencia que desde afuera parece cuidadosamente orquestada.
En resumen, la idea de que una estructura organizativa es la base para comunicaciones coherentes resulta falsa. Hemos descubierto que lo que hace la diferencia es el enfoque corporativo para formular una estrategia de comunicación.
Las organizaciones en las que la estrategia de comunicaciones estuvo alineada con la corporativa, dieron señales más coherentes y poderosas.Sin excepciones, las mejores compañías que estudiamos crearon detallados planes de comunicación para clarificar los objetivos que se buscaban, las tácticas escogidas y la métrica para evaluar el éxito. Al mismo tiempo, ofrecieron a profesionales de la comunicación en sedes locales la capacidad de calibrar los mensajes para sus mercados. El objetivo, como señaló un ejecutivo, era "no hablar con una sola voz, sino hablar de manera armónica".
Creemos que la eficacia de esta estrategia está vinculada con la capacidad de liderazgo de aquellos que encabezan las funciones de comunicación en esas empresas. Específicamente, se trata de fuertes antecedentes en negocios, experiencia en manejarse en organizaciones complejas, y la influencia personal para mover opiniones. No resulta sorprendente, que los mejores desempeños en comunicaciones pudieron observarse en compañías donde el jefe de comunicaciones corporativas tenía ese codiciado 'asiento en la mesa', una presencia y una voz en el proceso de formular la estrategia y la dirección de la compañía en su conjunto.
En la actualidad, se requieren vigorosas y claras señales para penetrar el ruido que bombardea a consumidores a fin de evitar distorsiones a nuestro mensaje por parte de antagonistas ansiosos por explotar contradicciones. Recuerde, lo importante no es cómo usted alinea sus comunicaciones, sino que lo haga.
Paul Argenti y Thea Haley, HBR
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