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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Sabe usted realmente cuál es el valor de sus clientes?

En años recientes, se ha pedido a los gerentes evaluar el valor de todos y cada uno de sus clientes. Abundan los ejemplos de compañías que gastan para adquirir o retener clientes poco o nada rentables, mientras que no toman en cuenta a otros que sí pueden dar ganancias.

Para medir el valor de los clientes, los gerentes deben tomar en cuenta su vida útil, la ganancia que generarán y sustraer los costos de adquirirlos y conservarlos. Sin embargo, en la realidad, pocas compañías pueden lograrlo, debido a problemas de organización, formulación de decisiones, y fuentes de información.

Aún así, existen maneras de entender mejor el valor intrínseco de clientes que eluden esos obstáculos. Aunque no son tan precisos como la vida útil que puede tener un cliente, pueden ayudar a los gerentes a adoptar mejores decisiones. Nosotros llamamos a eso CPV, siglas en inglés de 'valor de ubicación del cliente'.

Basta examinar un importante abastecedor de aparatos de diagnóstico médico de los Estados Unidos. Por lo general, la empresa vende equipos tales como test para analizar sangre. El analizador de sangre generalmente será vendido a un precio alto, pues la adquisición es un fuerte gasto de capital para el hospital. Observar de manera estricta la rentabilidad del analizador en el año en que fue vendido al hospital conduce a errores, pues no captura los ingresos y ganancias de productos y servicios vinculados, que han sido obtenidos a raíz de la compra del aparato.

Cuando se piensa en estrategias alternativas para el negocio del analizador de sangre (como el desarrollo de nuevos modelos de analizadores) los gerentes suelen adoptar decisiones inferiores a lo provechoso pues no toman en cuenta las corrientes de productos y servicios vinculados.

Mediante una cuantificación del total valor económico de un producto y un servicio vinculado en relación al tiempo que fue usado por un cliente típico, el enfoque CPV permite evitar esos potenciales escollos.

Uta Werner, Harvard Business Review
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