Los negocios sí son personales
Para inspirar un mejor desempeño en sus empleados, los ejecutivos deben aprender a manejar las emociones. A menudo los ejecutivos creen que tienen que ser impasibles y fríos, y recomiendan a sus empleados el mismo comportamiento. Pero las emociones impulsan el desempeño y los jefes que no reconocen su propio temperamento y el de los demás son incapaces de inspirar el mejor trabajo. A veces, ni siquiera logran motivarse a sí mismos.
Si estamos inquietos por problemas, resentimiento o aburrimiento, nuestra agilidad mental se queda estancada, dice Daniel Goleman, cuyo nuevo libro Inteligencia social explora cómo las relaciones con los jefes, colegas, familiares y amigos, modifican nuestros cerebros y nos afectan físicamente.
Las buenas relaciones actúan como las vitaminas, mientras que las malas son como el veneno, socavando nuestra eficiencia cognitiva y creatividad, explica.
Esto no es nada nuevo para la mayoría de empleados. Aquellos que han sobrevivido a recortes de personal reconocen que cuando se anuncia una nueva ronda de reducciones, la productividad y la calidad del trabajo caen. Y aquellos que trabajan para jefes intimidantes o rencorosos dicen que han aprendido a ser precavidos y son reticentes a compartir información o nuevas ideas.
Por otro lado, muchos presidentes ejecutivos están demasiado distanciados de sus empleados como para darse cuenta de esto. Los ejecutivos que temen que su mandato pueda ser breve tienden a concentrarse en su propio bienestar, negociando generosos paquetes de compensación o intentando mejorar su popularidad entre los miembros de la junta directiva.
Steve Bennett, presidente ejecutivo de Intuit, fabricante estadounidense de software de gestión financiera como Quicken y TurboTax, entiende que los empleados que están insatisfechos en el trabajo no se esforzarán todo lo que pueden en su empleo ni en casa. (Esa insatisfacción) causará problemas en sus relaciones personales, dice. Bennett hace que todos los ejecutivos de Intuit firmen un contrato psicológico con cada empleado, especificando lo que espera de cada uno de ellos, lo bien que se están desempeñando y lo que deben hacer para avanzar.
Cuando se unió a Intuit hace seis años, Bennett se encontró con una empresa donde los empleados no sabían lidiar con las emociones y opiniones discrepantes. Temían enfrentarse unos a otros durante las reuniones y eran incapaces de tomar decisiones sin pasar horas tratando de lograr un consenso. Entonces, Bennett instó a todos los empleados a que expresaran sus opiniones con franqueza sin miedo a ofender a los demás. Esto no quiere decir que los ejecutivos deban evitar la controversia o proteger a los trabajadores de las presiones del trabajo. Deben desafiar constantemente a sus subordinados para mejorar su trabajo.
El presidente ejecutivo de Campbell Soup, Douglas Conant, cree que es necesario canalizar las emociones de los empleados hacia sus responsabilidades. Sugiere que un ejecutivo debe lograr que el empleado se enamore de la agenda de su compañía.
Eso significa involucrarse personalmente con ellos, ayudándolos a resolver problemas y reconociendo sus logros. Pero eso no significa comprometer los estándares, ni ser tan sensible con las emociones que uno sea incapaz de despedir a un empleado incompetente, señala.
Como parte de su reestructuración en Campbell, a lo largo de los últimos cinco años Conant ha reemplazado a 300 de los 350 ejecutivos de la compañía.
El hecho que la mitad de los nuevos directivos provenga de la propia empresa envió una señal a los empleados de niveles inferiores: tenían la oportunidad de ser ascendidos.
Tratar de mantener las emociones fuera del lugar de trabajo es como pedirle a la marea que no suba, dice Kenneth Eisold, un psicoterapeuta de Nueva York. Su recomendación para sus pacientes es que traten de encontrar un equilibrio y aprendan a valorarse a sí mismos por cualidades independientes a su trabajo.
Si toda su autoestima como persona depende del éxito de su carrera, cualquier obstáculo en su trabajo o fracaso podrá machacarlo, afirma.
POR CAROL HYMOWITZ - THE WALL STREET JOURNAL
Si estamos inquietos por problemas, resentimiento o aburrimiento, nuestra agilidad mental se queda estancada, dice Daniel Goleman, cuyo nuevo libro Inteligencia social explora cómo las relaciones con los jefes, colegas, familiares y amigos, modifican nuestros cerebros y nos afectan físicamente.
Las buenas relaciones actúan como las vitaminas, mientras que las malas son como el veneno, socavando nuestra eficiencia cognitiva y creatividad, explica.
Esto no es nada nuevo para la mayoría de empleados. Aquellos que han sobrevivido a recortes de personal reconocen que cuando se anuncia una nueva ronda de reducciones, la productividad y la calidad del trabajo caen. Y aquellos que trabajan para jefes intimidantes o rencorosos dicen que han aprendido a ser precavidos y son reticentes a compartir información o nuevas ideas.
Por otro lado, muchos presidentes ejecutivos están demasiado distanciados de sus empleados como para darse cuenta de esto. Los ejecutivos que temen que su mandato pueda ser breve tienden a concentrarse en su propio bienestar, negociando generosos paquetes de compensación o intentando mejorar su popularidad entre los miembros de la junta directiva.
Steve Bennett, presidente ejecutivo de Intuit, fabricante estadounidense de software de gestión financiera como Quicken y TurboTax, entiende que los empleados que están insatisfechos en el trabajo no se esforzarán todo lo que pueden en su empleo ni en casa. (Esa insatisfacción) causará problemas en sus relaciones personales, dice. Bennett hace que todos los ejecutivos de Intuit firmen un contrato psicológico con cada empleado, especificando lo que espera de cada uno de ellos, lo bien que se están desempeñando y lo que deben hacer para avanzar.
Cuando se unió a Intuit hace seis años, Bennett se encontró con una empresa donde los empleados no sabían lidiar con las emociones y opiniones discrepantes. Temían enfrentarse unos a otros durante las reuniones y eran incapaces de tomar decisiones sin pasar horas tratando de lograr un consenso. Entonces, Bennett instó a todos los empleados a que expresaran sus opiniones con franqueza sin miedo a ofender a los demás. Esto no quiere decir que los ejecutivos deban evitar la controversia o proteger a los trabajadores de las presiones del trabajo. Deben desafiar constantemente a sus subordinados para mejorar su trabajo.
El presidente ejecutivo de Campbell Soup, Douglas Conant, cree que es necesario canalizar las emociones de los empleados hacia sus responsabilidades. Sugiere que un ejecutivo debe lograr que el empleado se enamore de la agenda de su compañía.
Eso significa involucrarse personalmente con ellos, ayudándolos a resolver problemas y reconociendo sus logros. Pero eso no significa comprometer los estándares, ni ser tan sensible con las emociones que uno sea incapaz de despedir a un empleado incompetente, señala.
Como parte de su reestructuración en Campbell, a lo largo de los últimos cinco años Conant ha reemplazado a 300 de los 350 ejecutivos de la compañía.
El hecho que la mitad de los nuevos directivos provenga de la propia empresa envió una señal a los empleados de niveles inferiores: tenían la oportunidad de ser ascendidos.
Tratar de mantener las emociones fuera del lugar de trabajo es como pedirle a la marea que no suba, dice Kenneth Eisold, un psicoterapeuta de Nueva York. Su recomendación para sus pacientes es que traten de encontrar un equilibrio y aprendan a valorarse a sí mismos por cualidades independientes a su trabajo.
Si toda su autoestima como persona depende del éxito de su carrera, cualquier obstáculo en su trabajo o fracaso podrá machacarlo, afirma.
POR CAROL HYMOWITZ - THE WALL STREET JOURNAL
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