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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Ejecutivos de Cisco a sus clientes: "Vengan a nuestro laboratorio de investigación. Ayúdennos a innovar"

Los laboratorios de investigación contienen buena parte de la estrategia futura de la empresa. Por eso, muchos abundan en carteles de PROHIBIDO EL PASO. Cisco rompió los moldes y abrió las puertas a sus clientes. Encontró una gran ventaja competitiva.

¿Cuántas de las funcionalidades de su celular utiliza habitualmente? Las investigaciones señalan que, en promedio, no más del 20 por ciento. De esta observación, podemos extraer una clave para repensar los procesos de investigación y desarrollo: la innovación que realmente importa no es la que la empresa ofrece, sino la que el cliente adopta.

Sobre este sencillo concepto, señala el artículo My customer, my co-innovator de strategy+business, algunas empresas están convirtiendo a los clientes en verdaderos socios de la innovación. Veamos el caso de la tecnológica Cisco Systems, especialista en redes informáticas, que ha incorporado a los clientes en el seno mismo de sus laboratorios de investigación.

Tradicionalmente, los ingenieros de Cisco desarrollaban herramientas para diseñar, configurar y optimizar distintas redes. Imaginemos que usted era el gerente de IT de una empresa que planeaba instalar una red informática. Usted iba a las oficinas de Cisco y detallaba sus necesidades a los ingenieros. Luego, ellos corrían una serie de simulaciones y le ofrecían la configuración más apropiada.

Sin embargo, no todos quedaban satisfechos con los resultados. En algunos casos, las configuraciones ofrecidas resultaban demasiado rígidas o no respondían adecuadamente a las necesidades específicas de algunos clientes. Ellos querían comprender el proceso por el cual Cisco les proponía la red ideal para ellos.

¿Qué hizo la empresa?

Muchos pondrían el grito en el cielo y se opondrían fervientemente a revelar información confidencial sobre procesos internos. Sin embargo, Cisco abrió las puertas de sus centros de investigación y empezó a explicar a sus clientes el funcionamiento de las simulaciones que utilizaban para determinar la red óptima para cada caso.

De esta forma, la colaboración de los clientes permitió a la empresa mejorar enormemente la calidad de sus simulaciones. Si bien en un principio no había planes de ir más allá de satisfacer demandas específicas de determinados clientes, el top management percibió una fantástica ventana de oportunidad para reformar el modelo de negocio bajo una nueva premisa: en lugar de vender redes prefabricadas desarrolladas in-house, ¿por qué no organizar reuniones donde los clientes "jueguen" con las distintas configuraciones hasta elegir la más apropiada para sus necesidades?

La nueva filosofía exigió un complejo trabajo técnico de adaptación de las herramientas de uso interno para volverlas comprensibles a usuarios externos no familiarizados con los códigos de la compañía. En el proceso, Cisco enfrentó importantes costos de conversión.

Sin embargo, en el largo plazo, los beneficios fueron extraordinarios. En el nuevo esquema, la innovación tecnológica se volvió más cercana y amigable para el cliente al tiempo que satisfacía las necesidades específicas de cada uno.

Según Randy Pond, vicepresidente de Operaciones: "Encontramos que cuanto más compartíamos nuestras herramientas con nuestros clientes, más aprendíamos para mejorar nuestras tecnologías".

El ejemplo de Cisco no es típico, pero tampoco es excepcional. P&G, Wal-Mart y Tesco son otras compañías que han abierto las puertas de sus centros de investigación para convertir al cliente en un socio de la innovación. Clarin.
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