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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Cómo integrar al personal en una fusión empresaria

Manejar las angustias que causa en los empleados el nacimiento de una nueva compañía es uno de los grandes desafíos de las fusiones.

Cada vez que se produce un "matrimonio" entre empresas, el corazón de los empleados de las firmas implicadas duplica sus palpitaciones y las antiguas certidumbres se transforman en angustias que acompañan el nacimiento de la nueva compañía. Los jefes ya no saben si mañana continuarán siendo jefes, y el resto de los trabajadores cela como nunca su espacio.

"El principal problema que encontramos a principio de 2005, cuando se concretó la fusión de MetLife con Siembra —que ori ginó la segunda AFJP del país—, fue manejar la ansiedad de la gente", dice el director de Planeamiento y Desarrollo de RR.HH. de MetLife, Gabriel Seracchioli.

Se pasó entonces de 600 empleados por parte de Met y nada menos que 1.850 del grupo Siembra, a una compañía integrada de cerca de 1.700 personas.

MetLife creó un plan que ofreció a sus empleados las novedades de forma dosificada, pero sin escatimar información sobre la fusión. "No queríamos que la gente se enterara por los medios de lo que ocurría en la compañía. Por eso, organizamos reuniones con el personal; vinieron importantes referentes de la empresa en Estados Unidos, e incluso el presidente internacional quiso responder a todas las preguntas", recuerda Seracchioli.

La duplicación de estructuras fue uno de los primeros inconvenientes. Para solucionarlo diseñaron un proceso de selección, llevado adelante por ambas casas matrices con el asesoramiento de la consultora Hewitt.

"El día que se decidió cambiar los colores de Siembra de las paredes fue muy duro para algunos empleados; por suerte con el correr del tiempo estos problemas se fueron resolviendo, aunque seguimos trabajando en aquellos aspectos de la integración que pudieron ser negativos", concluye Seracchioli.

Caminos de integración

La llegada de Petrobrás a la Argentina tampoco resultó fácil. La firma brasileña tuvo que poner en marcha un proceso de integración múltiple que, además de la argentina Pecom, incluyó a EG3 y Petrolera Santa Fe.

Por ello, en primer lugar se constituyó un "escritorio de integración", conformado por empleados de distintas áreas y empresas, con diferentes visiones de trabajo. Algunas personas analizaron cómo llevar adelante la armonización de los negocios, mientras que otras pusieron la lupa en las áreas de soporte y en la integración de las personas.

La petrolera creó un sitio en Intranet llamado "La Brújula" en el que ofreció información a los gerentes y jefes acerca de los avances en la fusión, para que compartieran las novedades con sus colaboradores. Paralelamente, se estableció una estrategia de comunicación que incluyó a todos los públicos de la compañías, mediante el aprovechamiento de las carteleras e Intranet.

Para elegir a los jefes de áreas, en la petrolera recurrieron a los datos disponibles sobre las personas, teniendo en cuenta las herramientas que ponía en práctica cada compañía. "Así recolectamos toda la información sobre el capital humano de aquellas empresas. Esto nos permitió colocar a las personas en las posiciones adecuadas para cada una de ellas", afirma Luis Ríos, gerente de RR.HH., Funciones Centralizadas y Gas & Energía.

La gestión de Recursos Humanos durante el proceso de fusión también se convirtió en una de las decisiones clave de la nueva administración de Petrobrás. "Tuvimos especial cuidado en no tomar decisiones arbitrarias, en respetar las costumbres de los argentinos, y derribar la barrera idiomática traduciendo todos los escritos del portugués al castellano", explica, en buen portuñol, Heitor Chagas de Oliveira, director de RR.HH. de la petrolera.
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