Dentro de las mentes del ícono de capital privado
Los fundadores de KKR analizan cómo ha cambiado la industria en medio del auge de las inversiones. En las estanterías de la oficina de Henry Kravis, ícono de las inversiones de capital privado, en el centro de Manhattan, una colección ecléctica de libros compite por espacio contra los trofeos que conmemoran los acuerdos de adquisición de empresas que ha cerrado Kohlberg Kravis Roberts & Co. Los trofeos parecen llevar la delantera.
KKR se convirtió en la pionera del negocio de adquisiciones de empresas a finales de los años 70 y llevó a cabo la primera compra apalancada de una compañía que cotizaba en bolsa cuando, en 1979, compró Houdaille Industries, un conglomerado estadounidense de maquinaria industrial, por US$355 millones.
Pese a que el negocio de las inversiones de capital privado ha registrado un auge en los últimos años, KKR aún puede presumir de haber logrado el mayor acuerdo de la historia: la adquisición por US$25.000 millones de RJR Nabisco en 1988.
Desde su fundación, KKR ha cerrado 145 acuerdos. Ahora es uno de los pocos megafondos que cuentan con recursos de inversión de más de US$100.000 millones y que están haciéndose rápidamente con compañías de todo el mundo.
El año pasado, KKR invirtió US$6.900 millones en 12 compañías y participó en acuerdos por un valor de alrededor de US$104.000 millones. Está expandiéndose fuera de Estados Unidos mediante un fondo de US$4.000 millones en Asia, así como con un fondo de US$5.900 millones destinado a Europa.
En total, KKR dispone de US$30.000 millones para invertir.
Las firmas de inversión de capital privado se han convertido en los mayores empleadores de EE.UU.
Kravis y su primo George Roberts, dirigen una compañía de inversión que cuenta con 35 empresas en cartera, unos ingresos anuales de US$95.000 millones y cerca de 540.000 empleados.
El fin de los bárbaros En un momento en el que las firmas de inversión de capital privado son objeto de escrutinio, Kravis y Roberts (desde California) reflexionaron durante una entrevista telefónica sobre las maneras en que ha cambiando el mundo desde los inicios de KKR.
Probablemente, el cambio más sorprendente sea que KKR ya no es el bárbaro en la puerta, en referencia al título del libro que describió la agresividad de la compañía cuando adquirió a RJR Nabisco.
Al igual que sus homólogos en otras importantes firmas de inversión de capital privado, Kravis y Roberts opinan que es la decepción de la gerencia la que está ayudando a impulsar la vasta expansión de la inversión en capital privado.
Por supuesto, las inversionistas de capital privado como KKR quieren, y esperan, buenos resultados de las compañías de su portafolio. Su misión: sanear y reestructurar la compañía, volviéndola atractiva para compradores de empresas que cotizan y no cotizan en bolsa.
Eso puede significar recortes de costos drásticos o el traslado de empleos a mercados más económicos, medidas que alimentan las críticas a las firmas de adquisiciones. En cambio, los defensores de este tipo de inversiones aseguran que el proceso hace a las compañías más ágiles y competitivas.
KKR, al igual que otras grandes firmas estadounidenses de capital privado de la talla de Texas Pacific Group, Carlyle Group y Blackstone Group, nada en grandes cantidades de efectivo y crea con facilidad enormes fondos multimillonarios. Nunca había visto un momento como éste, en el que el dinero está tan disponible, incluso a nivel mundial, dice Kravis.
Sin embargo, ambos insisten en que el núcleo de su negocio no es la ingeniería financiera. Sólo invertimos alrededor del 5% de nuestra atención en eso, calcula Kravis.
La clave está en tomar mejores decisiones de operación (en nuestras compañías). Tenemos mejores equipos y procesos. Contamos con un plan formal antes de comprar, explica.
Sometemos a nuestros gerentes a unos estándares más altos porque prestamos más atención, añade Roberts. En una compañía que cotiza en bolsa, la propiedad es mucho más diversa.
Los detractores opinan que la ola de compras de capital privado está dejando a las compañías compradas con una carga muy onerosa de deuda. Pero Roberts y Kravis creen que el problema de la deuda se ha exagerado.
No hay burbuja En 1987, el acuerdo promedio era un 93% en deuda y un 7% en capital, señala Roberts.
En 2006, el acuerdo promedio era el 33% de capital y un 67% en deuda. Dado que una compañía promedio en el índice de 500 acciones de Standard & Poors tiene ahora un tamaño ocho veces más grande que hace 20 años, eso significa 32 veces la cantidad de capital que había antes para hacer un acuerdo similar. Por eso no pensamos que haya una burbuja, resalta.
Sin embargo, reconocen que es posible que algunas compañías controladas por firmas de capital privado puedan tener problemas.
Algunas incluso podrían terminar en manos de los fondos de cobertura, que compran la deuda de empresas que están en apuros con la esperanza de que la deuda se convierta en capital, en el caso de que se produzca una reestructuración de la empresa.
La inversión de capital privado no está exenta de riesgos, advierte Kravis. Algunas inversiones no tendrán éxito. El acuerdo de RJR Nabisco no resultó ser estelar.
Pero, incluso cuando una compañía pierde US$1.000 millones en un pacto determinado, no es algo bueno pero tampoco hundirá la firma, debido a que incluso US$1.000 millones es una cantidad pequeña frente al total de los fondos que manejamos, agrega.
Para el año que viene, Kravis y Roberts prevén aún más compras extranjeras en lugares más remotos. La firma estudia expandirse a Europa del Este, Turquía y Sudáfrica, dice Kravis.
En cuanto a qué es lo que podría poner fin al auge de la actividad de capital privado, ambos reconocen que no le han dedicado mucho tiempo al asunto. Sus preocupaciones son fundamentalmente dos.
La primera es el proteccionismo financiero. Si hubiera más proteccionismo, si hubiera restricciones a la inversión en EE.UU. y se cortaran los flujos de capital, eso afectaría a la liquidez, apunta Kravis.
La segunda son los productos derivados, los cuales se han convertido en una fuente principal de capital de inversión.
Pero hay algo que no ha cambiado en estas décadas de inversión de capital privado: Cualquier persona con dos dedos de frente puede comprar una compañía, opina Kravis. Deberían felicitarle cuando venda.
POR HENNY SENDER - THE WALL STREET JOURNAL
KKR se convirtió en la pionera del negocio de adquisiciones de empresas a finales de los años 70 y llevó a cabo la primera compra apalancada de una compañía que cotizaba en bolsa cuando, en 1979, compró Houdaille Industries, un conglomerado estadounidense de maquinaria industrial, por US$355 millones.
Pese a que el negocio de las inversiones de capital privado ha registrado un auge en los últimos años, KKR aún puede presumir de haber logrado el mayor acuerdo de la historia: la adquisición por US$25.000 millones de RJR Nabisco en 1988.
Desde su fundación, KKR ha cerrado 145 acuerdos. Ahora es uno de los pocos megafondos que cuentan con recursos de inversión de más de US$100.000 millones y que están haciéndose rápidamente con compañías de todo el mundo.
El año pasado, KKR invirtió US$6.900 millones en 12 compañías y participó en acuerdos por un valor de alrededor de US$104.000 millones. Está expandiéndose fuera de Estados Unidos mediante un fondo de US$4.000 millones en Asia, así como con un fondo de US$5.900 millones destinado a Europa.
En total, KKR dispone de US$30.000 millones para invertir.
Las firmas de inversión de capital privado se han convertido en los mayores empleadores de EE.UU.
Kravis y su primo George Roberts, dirigen una compañía de inversión que cuenta con 35 empresas en cartera, unos ingresos anuales de US$95.000 millones y cerca de 540.000 empleados.
El fin de los bárbaros En un momento en el que las firmas de inversión de capital privado son objeto de escrutinio, Kravis y Roberts (desde California) reflexionaron durante una entrevista telefónica sobre las maneras en que ha cambiando el mundo desde los inicios de KKR.
Probablemente, el cambio más sorprendente sea que KKR ya no es el bárbaro en la puerta, en referencia al título del libro que describió la agresividad de la compañía cuando adquirió a RJR Nabisco.
Al igual que sus homólogos en otras importantes firmas de inversión de capital privado, Kravis y Roberts opinan que es la decepción de la gerencia la que está ayudando a impulsar la vasta expansión de la inversión en capital privado.
Por supuesto, las inversionistas de capital privado como KKR quieren, y esperan, buenos resultados de las compañías de su portafolio. Su misión: sanear y reestructurar la compañía, volviéndola atractiva para compradores de empresas que cotizan y no cotizan en bolsa.
Eso puede significar recortes de costos drásticos o el traslado de empleos a mercados más económicos, medidas que alimentan las críticas a las firmas de adquisiciones. En cambio, los defensores de este tipo de inversiones aseguran que el proceso hace a las compañías más ágiles y competitivas.
KKR, al igual que otras grandes firmas estadounidenses de capital privado de la talla de Texas Pacific Group, Carlyle Group y Blackstone Group, nada en grandes cantidades de efectivo y crea con facilidad enormes fondos multimillonarios. Nunca había visto un momento como éste, en el que el dinero está tan disponible, incluso a nivel mundial, dice Kravis.
Sin embargo, ambos insisten en que el núcleo de su negocio no es la ingeniería financiera. Sólo invertimos alrededor del 5% de nuestra atención en eso, calcula Kravis.
La clave está en tomar mejores decisiones de operación (en nuestras compañías). Tenemos mejores equipos y procesos. Contamos con un plan formal antes de comprar, explica.
Sometemos a nuestros gerentes a unos estándares más altos porque prestamos más atención, añade Roberts. En una compañía que cotiza en bolsa, la propiedad es mucho más diversa.
Los detractores opinan que la ola de compras de capital privado está dejando a las compañías compradas con una carga muy onerosa de deuda. Pero Roberts y Kravis creen que el problema de la deuda se ha exagerado.
No hay burbuja En 1987, el acuerdo promedio era un 93% en deuda y un 7% en capital, señala Roberts.
En 2006, el acuerdo promedio era el 33% de capital y un 67% en deuda. Dado que una compañía promedio en el índice de 500 acciones de Standard & Poors tiene ahora un tamaño ocho veces más grande que hace 20 años, eso significa 32 veces la cantidad de capital que había antes para hacer un acuerdo similar. Por eso no pensamos que haya una burbuja, resalta.
Sin embargo, reconocen que es posible que algunas compañías controladas por firmas de capital privado puedan tener problemas.
Algunas incluso podrían terminar en manos de los fondos de cobertura, que compran la deuda de empresas que están en apuros con la esperanza de que la deuda se convierta en capital, en el caso de que se produzca una reestructuración de la empresa.
La inversión de capital privado no está exenta de riesgos, advierte Kravis. Algunas inversiones no tendrán éxito. El acuerdo de RJR Nabisco no resultó ser estelar.
Pero, incluso cuando una compañía pierde US$1.000 millones en un pacto determinado, no es algo bueno pero tampoco hundirá la firma, debido a que incluso US$1.000 millones es una cantidad pequeña frente al total de los fondos que manejamos, agrega.
Para el año que viene, Kravis y Roberts prevén aún más compras extranjeras en lugares más remotos. La firma estudia expandirse a Europa del Este, Turquía y Sudáfrica, dice Kravis.
En cuanto a qué es lo que podría poner fin al auge de la actividad de capital privado, ambos reconocen que no le han dedicado mucho tiempo al asunto. Sus preocupaciones son fundamentalmente dos.
La primera es el proteccionismo financiero. Si hubiera más proteccionismo, si hubiera restricciones a la inversión en EE.UU. y se cortaran los flujos de capital, eso afectaría a la liquidez, apunta Kravis.
La segunda son los productos derivados, los cuales se han convertido en una fuente principal de capital de inversión.
Pero hay algo que no ha cambiado en estas décadas de inversión de capital privado: Cualquier persona con dos dedos de frente puede comprar una compañía, opina Kravis. Deberían felicitarle cuando venda.
POR HENNY SENDER - THE WALL STREET JOURNAL
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