¿Por qué tantos buenos managers hacen malos negocios?
Para el gurú Michael Porter, muchos managers se equivocan porque no saben lo que es una estrategia.
Cuando Michael Porter comenzó a estudiar las estrategias corporativas, su primera impresión fue que los fracasos se debían a factores externos como un imprevisto cambio tecnológico o una violenta fluctuación en el gusto de los consumidores. Su primera hipótesis de trabajo: en general, la fatalidad mete la pata.
Sin embargo, 30 años de estudio fueron cambiando su opinión: los managers son responsables de la mayoría de los errores.
Más precisamente, advierte Porter en el artículo Why Do Good Managers Set Bad Strategies? de Wharton Business School, la mayoría de los errores se explica por una cualidad compartida por muchos managers: pensar constantemente en la competencia.
En efecto, ¿qué manager no pretende que su empresa sea líder de su industria? ¿Quién no quiere ser la envidia de la competencia en todas las áreas y procesos?
¡Atención! Esta mentalidad suele ser costosísima. Según Porter, no existe una mejor compañía en todos los aspectos. Preguntar por la mejor compañía equivale a preguntar "¿cuál es el mejor auto?". En realidad, eso depende del uso que usted quiera darle y del presupuesto del que disponga.
Un manager que pretenda construir su compañía ideal con el mejor set de procesos se inserta en la trampa mortal de la competencia destructiva. Intentar vencer a los demás en todas las áreas sólo puede conducir a una violenta escalada de agresiones. Por ejemplo, una guerra de precios.
Por lo tanto, advierte Porter, para evitar enfrascarse en una inútil lucha contra los molinos de viento, el manager debería preocuparse menos por los competidores y más por sus propios procesos de creación de valor. La pregunta: ¿cómo crear y distribuir un valor único para cubrir un importante conjunto de necesidades para un importante conjunto de clientes?
La clave es desarrollar una estrategia perfectamente definida. Pero esto tampoco es sencillo. "Estrategia" es una palabra que se usa de tantas maneras que no son muchos quienes conocen su verdadero significado.
Algunos confunden estrategias con aspiraciones. Por ejemplo, cuando el CEO dice: "Nuestra compañía pretende convertirse en líder en tecnología hacia el 2010". Sin embargo, esto no es una estrategia sino un objetivo.
En otros casos, las empresas confunden estrategia con acción. Por ejemplo, cuando el manager dice: "Emprenderemos una estrategia de fusiones y de tercerización de servicios". Pero estas no son estrategias sino medios para alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es, entonces, una estrategia?
Según Porter, la estrategia es aquello que puede convertir a una empresa en única, aquello que puede asegurarle una ventaja sobre el resto de las compañías del rubro. Esto es algo que todo manager debe tener claro.
Una estrategia no es un método para vencer a la competencia sino para brindarle a la propia compañía una determinada característica única. Enfocar la estrategia desde la perspectiva de vencer a la competencia es arrancar con el pie izquierdo. Derrotar al competidor es un resultado de la estrategia, pero no su objetivo.
MATERIABIZ
Cuando Michael Porter comenzó a estudiar las estrategias corporativas, su primera impresión fue que los fracasos se debían a factores externos como un imprevisto cambio tecnológico o una violenta fluctuación en el gusto de los consumidores. Su primera hipótesis de trabajo: en general, la fatalidad mete la pata.
Sin embargo, 30 años de estudio fueron cambiando su opinión: los managers son responsables de la mayoría de los errores.
Más precisamente, advierte Porter en el artículo Why Do Good Managers Set Bad Strategies? de Wharton Business School, la mayoría de los errores se explica por una cualidad compartida por muchos managers: pensar constantemente en la competencia.
En efecto, ¿qué manager no pretende que su empresa sea líder de su industria? ¿Quién no quiere ser la envidia de la competencia en todas las áreas y procesos?
¡Atención! Esta mentalidad suele ser costosísima. Según Porter, no existe una mejor compañía en todos los aspectos. Preguntar por la mejor compañía equivale a preguntar "¿cuál es el mejor auto?". En realidad, eso depende del uso que usted quiera darle y del presupuesto del que disponga.
Un manager que pretenda construir su compañía ideal con el mejor set de procesos se inserta en la trampa mortal de la competencia destructiva. Intentar vencer a los demás en todas las áreas sólo puede conducir a una violenta escalada de agresiones. Por ejemplo, una guerra de precios.
Por lo tanto, advierte Porter, para evitar enfrascarse en una inútil lucha contra los molinos de viento, el manager debería preocuparse menos por los competidores y más por sus propios procesos de creación de valor. La pregunta: ¿cómo crear y distribuir un valor único para cubrir un importante conjunto de necesidades para un importante conjunto de clientes?
La clave es desarrollar una estrategia perfectamente definida. Pero esto tampoco es sencillo. "Estrategia" es una palabra que se usa de tantas maneras que no son muchos quienes conocen su verdadero significado.
Algunos confunden estrategias con aspiraciones. Por ejemplo, cuando el CEO dice: "Nuestra compañía pretende convertirse en líder en tecnología hacia el 2010". Sin embargo, esto no es una estrategia sino un objetivo.
En otros casos, las empresas confunden estrategia con acción. Por ejemplo, cuando el manager dice: "Emprenderemos una estrategia de fusiones y de tercerización de servicios". Pero estas no son estrategias sino medios para alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es, entonces, una estrategia?
Según Porter, la estrategia es aquello que puede convertir a una empresa en única, aquello que puede asegurarle una ventaja sobre el resto de las compañías del rubro. Esto es algo que todo manager debe tener claro.
Una estrategia no es un método para vencer a la competencia sino para brindarle a la propia compañía una determinada característica única. Enfocar la estrategia desde la perspectiva de vencer a la competencia es arrancar con el pie izquierdo. Derrotar al competidor es un resultado de la estrategia, pero no su objetivo.
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