"¡Excelente idea, señor! ¡Usted es un genio!"
Si usted tiene gente a su cargo, pregúntese cuántas veces por día escucha "sí, señor". ¿Más que las veces que le dicen "no"? En ese caso, usted no es un buen líder.
El jefe taylorista no necesitaba ser demasiado creativo, ni innovador, ni abierto... Ni siquiera necesitaba tener demasiadas luces. Bastaba con que supiera disciplinar a la tropa y asegurarse de que la gente a su cargo se limitara a obedecer las órdenes. En definitiva, para el jefe taylorista, la frase "sí, señor" era música para los oídos.
Sin embargo, según el artículo Don't Listen To Yes de Harvard Business School, la cultura "sí señorista" del taylorismo es veneno para la toma de decisiones correctas en la nueva economía, donde el éxito se consigue a través de una constante innovación y la puesta en práctica de buenas ideas.
Según el artículo de Harvard, todo proceso de decisión debe comenzar por la comprensión de la cultura corporativa. Los diferentes rasgos culturales influyen en las ideas que serán tenidas en cuenta y la forma en que serán llevadas a cabo.
En la "cultura del no", una expresión acuñada por Lou Gerstner para describir la situación de IBM a principios de los noventa, los empleados tienen el poder de vetar casi cualquier iniciativa. Basta con que algún trabajador se sienta afectado por la idea de un colega para que se oponga abiertamente y el nuevo proyecto quede en la nada. Así, la peligrosa cultura del "no" se convierte en una trituradora de ideas y proyectos (y casi lleva a la quiebra a una compañía del calibre de IBM).
En la "cultura del sí", por el contrario, los trabajadores jamás manifiestan su oposición, por temor a que estalle un conflicto. En estas empresas, abundan empleados aduladores que dicen al jefe: "¡Excelente idea! ¡Usted es un genio, señor!". Es un verdadero paraíso para managers ególatras, pero un pésimo escenario para una organización comprometida con la innovación constante. Al fin y al cabo, cuando el jefe no conoce la verdadera opinión de sus colaboradores, muchos proyectos destinados al fracaso serán aprobados.
Según el artículo de Harvard, la situación ideal es el punto medio entre ambos extremos. La mejor cultura es aquella donde se incentiva el discenso, el debate y el desacuerdo de ideas mientras se mantienen bajos los niveles de conflicto interpersonal.
¿Cómo lograrlo? En culturas excesivamente "sí señoristas", una buena alternativa es organizar simulaciones donde algunos empleados se pongan en el papel de "abogados del diablo", intentando por todos los medios sabotear las ideas que proponen sus colegas. De esta forma, en el marco de un juego, pueden expresar aquello que no se atreven a confesar en una reunión formal.
Esta simulación ofrece al líder una visión más amplia sobre sus propias ideas y proyectos. El trabajador, por su parte, siente que tuvo la oportunidad de expresar sus ideas, que fue escuchado y que sus propuestas realmente se tuvieron en cuenta. También es importante que comprenda las razones por las que la empresa no adoptó la solución que él proponía.
En definitiva, el enfoque de esta investigación de Harvard implica una definición de liderazgo opuesta a la del vigilante jefe taylorista, un estilo definitivamente enterrado en estos tiempos de "flat companies". Las empresas donde no vuela una mosca y sólo se escucha "sí, señor" tienen los días contados en los ambientes de negocios actuales, donde el compromiso y la creatividad son las fuentes de las ventajas competitivas. Clarin.
El jefe taylorista no necesitaba ser demasiado creativo, ni innovador, ni abierto... Ni siquiera necesitaba tener demasiadas luces. Bastaba con que supiera disciplinar a la tropa y asegurarse de que la gente a su cargo se limitara a obedecer las órdenes. En definitiva, para el jefe taylorista, la frase "sí, señor" era música para los oídos.
Sin embargo, según el artículo Don't Listen To Yes de Harvard Business School, la cultura "sí señorista" del taylorismo es veneno para la toma de decisiones correctas en la nueva economía, donde el éxito se consigue a través de una constante innovación y la puesta en práctica de buenas ideas.
Según el artículo de Harvard, todo proceso de decisión debe comenzar por la comprensión de la cultura corporativa. Los diferentes rasgos culturales influyen en las ideas que serán tenidas en cuenta y la forma en que serán llevadas a cabo.
En la "cultura del no", una expresión acuñada por Lou Gerstner para describir la situación de IBM a principios de los noventa, los empleados tienen el poder de vetar casi cualquier iniciativa. Basta con que algún trabajador se sienta afectado por la idea de un colega para que se oponga abiertamente y el nuevo proyecto quede en la nada. Así, la peligrosa cultura del "no" se convierte en una trituradora de ideas y proyectos (y casi lleva a la quiebra a una compañía del calibre de IBM).
En la "cultura del sí", por el contrario, los trabajadores jamás manifiestan su oposición, por temor a que estalle un conflicto. En estas empresas, abundan empleados aduladores que dicen al jefe: "¡Excelente idea! ¡Usted es un genio, señor!". Es un verdadero paraíso para managers ególatras, pero un pésimo escenario para una organización comprometida con la innovación constante. Al fin y al cabo, cuando el jefe no conoce la verdadera opinión de sus colaboradores, muchos proyectos destinados al fracaso serán aprobados.
Según el artículo de Harvard, la situación ideal es el punto medio entre ambos extremos. La mejor cultura es aquella donde se incentiva el discenso, el debate y el desacuerdo de ideas mientras se mantienen bajos los niveles de conflicto interpersonal.
¿Cómo lograrlo? En culturas excesivamente "sí señoristas", una buena alternativa es organizar simulaciones donde algunos empleados se pongan en el papel de "abogados del diablo", intentando por todos los medios sabotear las ideas que proponen sus colegas. De esta forma, en el marco de un juego, pueden expresar aquello que no se atreven a confesar en una reunión formal.
Esta simulación ofrece al líder una visión más amplia sobre sus propias ideas y proyectos. El trabajador, por su parte, siente que tuvo la oportunidad de expresar sus ideas, que fue escuchado y que sus propuestas realmente se tuvieron en cuenta. También es importante que comprenda las razones por las que la empresa no adoptó la solución que él proponía.
En definitiva, el enfoque de esta investigación de Harvard implica una definición de liderazgo opuesta a la del vigilante jefe taylorista, un estilo definitivamente enterrado en estos tiempos de "flat companies". Las empresas donde no vuela una mosca y sólo se escucha "sí, señor" tienen los días contados en los ambientes de negocios actuales, donde el compromiso y la creatividad son las fuentes de las ventajas competitivas. Clarin.
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