Desarrollo, compra o externalización
La tasa de falla en la implementación de los SI es muy alta; los proyectos entregados a tiempo y dentro del presupuesto, son pocos.
1. Actividades para desarrollar los SI
LOS PAQUETES COMERCIALES PERMITEN ABARATAR COSTOS DE DESARROLLO PERO PUEDEN SUBIR LOS DE MANTENIMIENTO.
El desarrollo de los sistemas de información (SI) es un proceso fundamental en muchas organizaciones y conlleva una serie de delicadas actividades (Figura 1).
Es importante destacar que como parte del desarrollo de un SI se incluyen las actividades de operación y mantenimiento, las cuales no siempre son consideradas en las evaluaciones preliminares y en los costos estimados, provocándose así múltiples errores y fracasos.
Algunas de las actividades pueden considerar la compra de "paquetes comerciales de software", tanto como base para el desarrollo inicial del SI, como para ser adaptados y utilizados como parte del producto (aplicación) final.
También algunas o todas estas actividades pueden ser externalizadas ("outsourcing"), contratándose los servicios especializados de empresas de tecnologías.
Las ventajas de utilizar paquetes comerciales de software incluyen:
* incorporarse a un estándar que representa la mejor "práctica" del negocio.
* una mayor compatibilidad con los SI de las cadenas de proveedores y clientes.
* incorporar soluciones confiables, probadas y exitosas.
* posibilidad de abaratar los costos de desarrollo (pueden aumentar los de mantenimiento si es que se incorporan adaptaciones a los procesos, estructura y cultura organizacional).
Producto de muchos fracasos en la construcción de los SI, las organizaciones han aprendido a utilizar diversas metodologías de desarrollo que cubren de forma sistemática y ordenada las actividades de la Figura 1.
En los apuntes en la web del curso, disponibles para los lectores matriculados, se analizan algunas de estas metodologías tales como el ciclo de vida clásico del desarrollo de sistemas: (SDLC - "Systems Development Life Cycle"), en base a prototipos, de rápida de aplicaciones (RAD); de conjunto de aplicaciones (JAD - "Join Applications Development") y orientados a objetos.
2. Planificación o concepción de un SI
EL NUEVO SI DEBE ESTAR INTEGRADO AL PLAN INFORMÁTICO, Y ÉSTE DEBE RESPONDER A LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.
Las actividades de desarrollo de un SI comienzan con la concepción inicial del sistema (Figura 2), la cual debe ser consistente con la planificación global de la infraestructura informática y con las estrategias de la organización.
En esta etapa, un equipo interdisciplinario (gestores, administradores, técnicos y usuarios) analiza en forma colaborativa y desde una perspectiva de los procesos del negocio, el proyecto del nuevo SI.
Evaluación estratégica. Se considera un análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para el proyecto en particular, junto con la determinación del impacto y de los eventuales beneficios del SI en relación con el valor agregado y con los costos (de desarrollo y operación) del proyecto.
La propuesta del nuevo SI debe estar integrada al plan informático, el cual a su vez debe responder al plan estratégico de la organización.
Costos tangibles típicos de los proyectos de SI son:
* hardware y redes;
* licencias de software para desarrollo y operación;
* análisis, diseño y construcción (horas-hombre de analistas, programadores, diseñadores, etc.);
* instalación y puesta en marcha (carga inicial de datos, conversión de datos, procesos paralelos, etc.);
* medio ambiente (cableados, acondicionamiento de oficinas, comunicaciones, etc.);
* operación (personal de operación y turnos, insumos, respaldos, contingencias, etc.);
* mantenimiento (del hardware y software);
* seguridad (mecanismos de seguridad frente a intrusos y privacidad de datos, administración de riesgo y recuperación frente a fallas);
* capacitación (de usuarios, administrativos y personal técnico), y
* otros costos organizacionales (planificación, administración, estructuras, etc.).
Uno de los resultados de esta etapa debe ser la definición de los posibles niveles de servicio que el nuevo sistema podrá entregar, relacionados con los costos y beneficios descritos.
Evaluación de riesgo. La gran cantidad de fracasos reportados en el desarrollo de los SI ha hecho que se tenga especial cuidado en conocer y evaluar los riesgos al aventurarse un nuevo proyecto tecnológico.
El riesgo se puede definir como un resultado negativo que tiene una probabilidad estimada de ocurrencia, basada en experiencias y teorías.
La evaluación del riesgo en un proyecto de SI considera:
* identificación de una lista de riesgos de fracasos o problemas;
* estimación de la probabilidad de ocurrencia de fracasos o problemas, los factores que los determinan, y los posibles impactos que generan;
* evaluación de los riesgos, priorizándolos y definiendo y planeando su monitoreo, control y soluciones de contingencia.
Algunos elementos comunes en los factores de riesgo de proyectos de nuevos SI son:
* tamaño del proyecto;
* experiencia con las TIC utilizadas;
* sofisticación tecnológica;
* estructuración del proyecto;
* alineación del proyecto con los planes estratégicos, con las políticas y cultura de la organización;
* comunicación entre los distintos involucrados y afectados, e
* interdependencias con otros procesos.
Análisis de factibilidad. El análisis de factibilidad de un nuevo SI debe considerar las evaluaciones: técnica, económica, operacional, motivacional y de oportunidad.
El estudio de factibilidad técnica intenta determinar cuáles son las nuevas tecnologías de uniformación y comunicación (TIC) existentes que pueden ser adquiridas, desarrolladas o externalizadas para el proyecto en particular.
Se considera el riesgo de construir o utilizar tecnologías muy nuevas. También si la organización cuenta con una infraestructura informática que permita desarrollar y/u operar adecuadamente el nuevo sistema.
El análisis de factibilidad operacional evalúa si la organización posee el conocimiento y la experiencia para operar adecuadamente con las nuevas TIC. Se analizan las características y riesgos del nuevo SI en usabilidad, funcionalidad y seguridad.
El estudio de factibilidad económica intenta determinar si la organización tiene los suficientes recursos (económicos, técnicos, administrativos y de infraestructura) para desarrollar (y/o comprar y/o externalizar), operar y mantener el nuevo sistema, junto con determinar su rentabilidad.
Para esto se deberá efectuar un análisis de costos/beneficios ("ROI - Retorno sobre la Inversión") y de costos totales ("TCO - Total Cost of Ownership"), tal como se describió en el módulo anterior.
La factibilidad motivacional se refiere a la evaluación de las reales posibilidades de aceptación del nuevo sistema por parte de los administradores y usuarios. Tiene relación con la característica de utilidad de un SI.
El análisis de oportunidad busca determinar si el proyecto del nuevo SI se podrá desarrollar con los recursos disponibles y en el tiempo necesario para los requerimientos de la organización. ¿Estará el nuevo sistema a tiempo para lograr capturar el nicho de mercado en el momento oportuno?
3. ¿Por qué fracasan algunos proyectos de SI?
DEMASIADO ENTUSIASMO POR LAS TIC EN SÍ MISMAS PROVOCA FRACASOS.
Existen muchos ejemplos de desarrollos y puestas en marcha de SI y de TIC en general, que han reportado grandes beneficios a empresas ya sea por medio de reingenierías de procesos de negocios, como por innovaciones para ganar ventajas competitivas.
Pero también existen muy buenos ejemplos de SI que han sido mal utilizados o administrados o simplemente desarrollados para fracasar tanto organizacional como técnicamente.
Un buen caso de estudio lo constituye el SI basado en Web/Internet del IRS (Servicio de Impuestos Internos) de EE.UU., el cual fue abandonado en 1997 después de varios años de desarrollo, por no cumplir con los requerimientos de seguridad entre otros problemas. El costo de este fracaso se estimó en ¡4 billones de dólares!
Algunas de las razones por las cuales los SI o la introducción de las TIC en la organización pueden fracasar, son:
* Falta de participación del usuario final en la definición, desarrollo y evaluación del sistema.
* Falta de alineamiento con las estrategias de la organización (y por tanto falta de apoyo de la dirección superior de la firma).
* Inadecuado análisis FODA y definición inicial del proyecto (demasiado entusiasmo por las TIC en sí misma). Falta de planificación informática.
* Falta de alternativas y mecanismos de contingencia, que provocan que el SI sea de "vida o muerte" para la realización del proceso.
* Cambios radicales de los requerimientos y condiciones iniciales para el proyecto (incapacidad para estabilizar los requerimientos).
Como explicación a muchos atrasos, reducciones drásticas de expectativas, decepciones y algunos fracasos en la adopción de las tecnologías, Osvaldo Schaerer de Plus Consult indica que el retorno (ROI) de los proyectos de informática no depende exclusivamente de la gestión directa de las TIC sino que también de su adecuada adopción en la organización.
Dice: "A diferencia de las 'tecnologías duras' (máquinas industriales), el retorno de los sistemas informáticos ('tecnologías blandas') se materializa por medio de cambios en el comportamiento de las personas y los procesos de negocio, apoyados por las herramientas TIC.
Hay evidencias multidisciplinarias que sustentan la enorme dificultad que existe para que las personas cambien sus hábitos y formas de trabajar, especialmente si se trata de adultos.
Ningún proyecto de incorporación de TIC a los procesos de negocios puede ignorar este factor determinante en la obtención de (algún) resultado. En la Figura 3, se ilustra el resultado esperado de un proyecto informático (desarrollo interno y adopción de un ERP) en comparación con otras tecnologías y actividades.
"LA FALTA DE PARTICIPACIÓN DEL USUARIO FINAL PUEDE PROVOCAR EL FRACASO DE UN SI".
1. Actividades para desarrollar los SI
LOS PAQUETES COMERCIALES PERMITEN ABARATAR COSTOS DE DESARROLLO PERO PUEDEN SUBIR LOS DE MANTENIMIENTO.
El desarrollo de los sistemas de información (SI) es un proceso fundamental en muchas organizaciones y conlleva una serie de delicadas actividades (Figura 1).
Es importante destacar que como parte del desarrollo de un SI se incluyen las actividades de operación y mantenimiento, las cuales no siempre son consideradas en las evaluaciones preliminares y en los costos estimados, provocándose así múltiples errores y fracasos.
Algunas de las actividades pueden considerar la compra de "paquetes comerciales de software", tanto como base para el desarrollo inicial del SI, como para ser adaptados y utilizados como parte del producto (aplicación) final.
También algunas o todas estas actividades pueden ser externalizadas ("outsourcing"), contratándose los servicios especializados de empresas de tecnologías.
Las ventajas de utilizar paquetes comerciales de software incluyen:
* incorporarse a un estándar que representa la mejor "práctica" del negocio.
* una mayor compatibilidad con los SI de las cadenas de proveedores y clientes.
* incorporar soluciones confiables, probadas y exitosas.
* posibilidad de abaratar los costos de desarrollo (pueden aumentar los de mantenimiento si es que se incorporan adaptaciones a los procesos, estructura y cultura organizacional).
Producto de muchos fracasos en la construcción de los SI, las organizaciones han aprendido a utilizar diversas metodologías de desarrollo que cubren de forma sistemática y ordenada las actividades de la Figura 1.
En los apuntes en la web del curso, disponibles para los lectores matriculados, se analizan algunas de estas metodologías tales como el ciclo de vida clásico del desarrollo de sistemas: (SDLC - "Systems Development Life Cycle"), en base a prototipos, de rápida de aplicaciones (RAD); de conjunto de aplicaciones (JAD - "Join Applications Development") y orientados a objetos.
2. Planificación o concepción de un SI
EL NUEVO SI DEBE ESTAR INTEGRADO AL PLAN INFORMÁTICO, Y ÉSTE DEBE RESPONDER A LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.
Las actividades de desarrollo de un SI comienzan con la concepción inicial del sistema (Figura 2), la cual debe ser consistente con la planificación global de la infraestructura informática y con las estrategias de la organización.
En esta etapa, un equipo interdisciplinario (gestores, administradores, técnicos y usuarios) analiza en forma colaborativa y desde una perspectiva de los procesos del negocio, el proyecto del nuevo SI.
Evaluación estratégica. Se considera un análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para el proyecto en particular, junto con la determinación del impacto y de los eventuales beneficios del SI en relación con el valor agregado y con los costos (de desarrollo y operación) del proyecto.
La propuesta del nuevo SI debe estar integrada al plan informático, el cual a su vez debe responder al plan estratégico de la organización.
Costos tangibles típicos de los proyectos de SI son:
* hardware y redes;
* licencias de software para desarrollo y operación;
* análisis, diseño y construcción (horas-hombre de analistas, programadores, diseñadores, etc.);
* instalación y puesta en marcha (carga inicial de datos, conversión de datos, procesos paralelos, etc.);
* medio ambiente (cableados, acondicionamiento de oficinas, comunicaciones, etc.);
* operación (personal de operación y turnos, insumos, respaldos, contingencias, etc.);
* mantenimiento (del hardware y software);
* seguridad (mecanismos de seguridad frente a intrusos y privacidad de datos, administración de riesgo y recuperación frente a fallas);
* capacitación (de usuarios, administrativos y personal técnico), y
* otros costos organizacionales (planificación, administración, estructuras, etc.).
Uno de los resultados de esta etapa debe ser la definición de los posibles niveles de servicio que el nuevo sistema podrá entregar, relacionados con los costos y beneficios descritos.
Evaluación de riesgo. La gran cantidad de fracasos reportados en el desarrollo de los SI ha hecho que se tenga especial cuidado en conocer y evaluar los riesgos al aventurarse un nuevo proyecto tecnológico.
El riesgo se puede definir como un resultado negativo que tiene una probabilidad estimada de ocurrencia, basada en experiencias y teorías.
La evaluación del riesgo en un proyecto de SI considera:
* identificación de una lista de riesgos de fracasos o problemas;
* estimación de la probabilidad de ocurrencia de fracasos o problemas, los factores que los determinan, y los posibles impactos que generan;
* evaluación de los riesgos, priorizándolos y definiendo y planeando su monitoreo, control y soluciones de contingencia.
Algunos elementos comunes en los factores de riesgo de proyectos de nuevos SI son:
* tamaño del proyecto;
* experiencia con las TIC utilizadas;
* sofisticación tecnológica;
* estructuración del proyecto;
* alineación del proyecto con los planes estratégicos, con las políticas y cultura de la organización;
* comunicación entre los distintos involucrados y afectados, e
* interdependencias con otros procesos.
Análisis de factibilidad. El análisis de factibilidad de un nuevo SI debe considerar las evaluaciones: técnica, económica, operacional, motivacional y de oportunidad.
El estudio de factibilidad técnica intenta determinar cuáles son las nuevas tecnologías de uniformación y comunicación (TIC) existentes que pueden ser adquiridas, desarrolladas o externalizadas para el proyecto en particular.
Se considera el riesgo de construir o utilizar tecnologías muy nuevas. También si la organización cuenta con una infraestructura informática que permita desarrollar y/u operar adecuadamente el nuevo sistema.
El análisis de factibilidad operacional evalúa si la organización posee el conocimiento y la experiencia para operar adecuadamente con las nuevas TIC. Se analizan las características y riesgos del nuevo SI en usabilidad, funcionalidad y seguridad.
El estudio de factibilidad económica intenta determinar si la organización tiene los suficientes recursos (económicos, técnicos, administrativos y de infraestructura) para desarrollar (y/o comprar y/o externalizar), operar y mantener el nuevo sistema, junto con determinar su rentabilidad.
Para esto se deberá efectuar un análisis de costos/beneficios ("ROI - Retorno sobre la Inversión") y de costos totales ("TCO - Total Cost of Ownership"), tal como se describió en el módulo anterior.
La factibilidad motivacional se refiere a la evaluación de las reales posibilidades de aceptación del nuevo sistema por parte de los administradores y usuarios. Tiene relación con la característica de utilidad de un SI.
El análisis de oportunidad busca determinar si el proyecto del nuevo SI se podrá desarrollar con los recursos disponibles y en el tiempo necesario para los requerimientos de la organización. ¿Estará el nuevo sistema a tiempo para lograr capturar el nicho de mercado en el momento oportuno?
3. ¿Por qué fracasan algunos proyectos de SI?
DEMASIADO ENTUSIASMO POR LAS TIC EN SÍ MISMAS PROVOCA FRACASOS.
Existen muchos ejemplos de desarrollos y puestas en marcha de SI y de TIC en general, que han reportado grandes beneficios a empresas ya sea por medio de reingenierías de procesos de negocios, como por innovaciones para ganar ventajas competitivas.
Pero también existen muy buenos ejemplos de SI que han sido mal utilizados o administrados o simplemente desarrollados para fracasar tanto organizacional como técnicamente.
Un buen caso de estudio lo constituye el SI basado en Web/Internet del IRS (Servicio de Impuestos Internos) de EE.UU., el cual fue abandonado en 1997 después de varios años de desarrollo, por no cumplir con los requerimientos de seguridad entre otros problemas. El costo de este fracaso se estimó en ¡4 billones de dólares!
Algunas de las razones por las cuales los SI o la introducción de las TIC en la organización pueden fracasar, son:
* Falta de participación del usuario final en la definición, desarrollo y evaluación del sistema.
* Falta de alineamiento con las estrategias de la organización (y por tanto falta de apoyo de la dirección superior de la firma).
* Inadecuado análisis FODA y definición inicial del proyecto (demasiado entusiasmo por las TIC en sí misma). Falta de planificación informática.
* Falta de alternativas y mecanismos de contingencia, que provocan que el SI sea de "vida o muerte" para la realización del proceso.
* Cambios radicales de los requerimientos y condiciones iniciales para el proyecto (incapacidad para estabilizar los requerimientos).
Como explicación a muchos atrasos, reducciones drásticas de expectativas, decepciones y algunos fracasos en la adopción de las tecnologías, Osvaldo Schaerer de Plus Consult indica que el retorno (ROI) de los proyectos de informática no depende exclusivamente de la gestión directa de las TIC sino que también de su adecuada adopción en la organización.
Dice: "A diferencia de las 'tecnologías duras' (máquinas industriales), el retorno de los sistemas informáticos ('tecnologías blandas') se materializa por medio de cambios en el comportamiento de las personas y los procesos de negocio, apoyados por las herramientas TIC.
Hay evidencias multidisciplinarias que sustentan la enorme dificultad que existe para que las personas cambien sus hábitos y formas de trabajar, especialmente si se trata de adultos.
Ningún proyecto de incorporación de TIC a los procesos de negocios puede ignorar este factor determinante en la obtención de (algún) resultado. En la Figura 3, se ilustra el resultado esperado de un proyecto informático (desarrollo interno y adopción de un ERP) en comparación con otras tecnologías y actividades.
"LA FALTA DE PARTICIPACIÓN DEL USUARIO FINAL PUEDE PROVOCAR EL FRACASO DE UN SI".
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