El secreto de Gillette, IBM y P&G para mantenerse en la frontera de la innovación
Los nuevos CEOs llegan con promesas de revolucionar la industria. Pero pronto terminan cayendo en las garras de las trampas de la innovación. Y se van con la cabeza gacha.
Aproximadamente cada seis años, cuando una nueva generación de managers alcanza la cúspide, todos proclaman que asignarán una máxima prioridad a la innovación. Sin embargo, como ya lo saben los analistas de negocios experimentados, todo se diluye en promesas vacías.
Finalmente, el optimismo de la nueva generación termina cayendo en las mismas trampas del pasado. Al final, el impulso innovador termina enterrado bajo toneladas de burocracia, esquemas organizacionales inadecuados y personas sin capacidades de liderazgo al frente de los proyectos.
Al final, aquellas rimbombantes conferencias de prensa donde el CEO anunciaba "una nueva era en nuestra industria" generalmente terminan presagiando algunas tibias reestructuraciones.
Sin embargo, en el artículo Lessons Not Learned About Innovation de Harvard Business School, la profesora Rosabeth Moss Kanter señala que algunas compañías sí logran convertir las declaraciones en productos tangibles y exitosos. IBM, Seagate, P&G y Gillette son algunas de las privilegiadas. ¿Cuál es su secreto?
Según Moss Kanter, las empresas exitosamente innovadoras aplican una estrategia piramidal. El top management fija una serie de lineamientos generales para dirigir las investigaciones. Luego, en un segundo nivel, distintos grupos de trabajo elaboran y desarrollan un portafolio de ideas prometedoras. Finalmente, en la base de la pirámide, otros grupos investigan sobre nuevas ideas o pequeñas innovaciones para mejorar los productos existentes.
De esta forma, advierte la especialista de Harvard, la innovación es un proceso que corre de arriba hacia abajo, desde el top management hasta los grupos que llevan a la práctica los grandes lineamientos (aunque también existen casos de innovaciones que han ido de abajo hacia arriba).
En los últimos años, Gillette ha obtenido fantásticos resultados a través del esquema piramidal de innovación. Así surgieron el cepillo de dientes eléctrico, la campaña de marketing para la afeitadora Mach3Turbo y su vedette del 2006: la afeitadora eléctrica de cinco navajas.
Finalmente, la especialista de Harvard ofrece una serie de consejos para implementar procesos efectivos de innovación:
1) No busque sólo los grandes hits.
Muchas empresas gastan enormes esfuerzos en investigaciones para inventar la pólvora. Desde luego, dar un batacazo como el iPod es el sueño de cualquier CEO. Pero no sólo de eso se trata la innovación. Beneficios nada despreciables surgen de pequeñas innovaciones incrementales que mejoran productos existentes.
2) Creación de procesos y controles
El proceso de la innovación es intrínsecamente incierto. Es muy probable que, tras dos años de investigación, el grupo descubra que el producto es comercialmente inviable. Por eso, es necesario tener un control permanente de los avances de las investigaciones sin que esto implique enterrar al grupo bajo toneladas de formularios e informes de avance.
3) Como siempre, el liderazgo
Por último, advierte Moss Kanter, los equipos de innovación jamás deben trabajar aislados. Deben estar encabezados por líderes que sepan comunicar hacia adentro y afuera de la organización, al tiempo que fomentan una cultura colaborativa.
En definitiva, señala la especialista de Harvard, estas son algunas claves a tener en cuenta para que, en la próxima generación de managers, a las grandes palabras no se las lleve el viento.
Aproximadamente cada seis años, cuando una nueva generación de managers alcanza la cúspide, todos proclaman que asignarán una máxima prioridad a la innovación. Sin embargo, como ya lo saben los analistas de negocios experimentados, todo se diluye en promesas vacías.
Finalmente, el optimismo de la nueva generación termina cayendo en las mismas trampas del pasado. Al final, el impulso innovador termina enterrado bajo toneladas de burocracia, esquemas organizacionales inadecuados y personas sin capacidades de liderazgo al frente de los proyectos.
Al final, aquellas rimbombantes conferencias de prensa donde el CEO anunciaba "una nueva era en nuestra industria" generalmente terminan presagiando algunas tibias reestructuraciones.
Sin embargo, en el artículo Lessons Not Learned About Innovation de Harvard Business School, la profesora Rosabeth Moss Kanter señala que algunas compañías sí logran convertir las declaraciones en productos tangibles y exitosos. IBM, Seagate, P&G y Gillette son algunas de las privilegiadas. ¿Cuál es su secreto?
Según Moss Kanter, las empresas exitosamente innovadoras aplican una estrategia piramidal. El top management fija una serie de lineamientos generales para dirigir las investigaciones. Luego, en un segundo nivel, distintos grupos de trabajo elaboran y desarrollan un portafolio de ideas prometedoras. Finalmente, en la base de la pirámide, otros grupos investigan sobre nuevas ideas o pequeñas innovaciones para mejorar los productos existentes.
De esta forma, advierte la especialista de Harvard, la innovación es un proceso que corre de arriba hacia abajo, desde el top management hasta los grupos que llevan a la práctica los grandes lineamientos (aunque también existen casos de innovaciones que han ido de abajo hacia arriba).
En los últimos años, Gillette ha obtenido fantásticos resultados a través del esquema piramidal de innovación. Así surgieron el cepillo de dientes eléctrico, la campaña de marketing para la afeitadora Mach3Turbo y su vedette del 2006: la afeitadora eléctrica de cinco navajas.
Finalmente, la especialista de Harvard ofrece una serie de consejos para implementar procesos efectivos de innovación:
1) No busque sólo los grandes hits.
Muchas empresas gastan enormes esfuerzos en investigaciones para inventar la pólvora. Desde luego, dar un batacazo como el iPod es el sueño de cualquier CEO. Pero no sólo de eso se trata la innovación. Beneficios nada despreciables surgen de pequeñas innovaciones incrementales que mejoran productos existentes.
2) Creación de procesos y controles
El proceso de la innovación es intrínsecamente incierto. Es muy probable que, tras dos años de investigación, el grupo descubra que el producto es comercialmente inviable. Por eso, es necesario tener un control permanente de los avances de las investigaciones sin que esto implique enterrar al grupo bajo toneladas de formularios e informes de avance.
3) Como siempre, el liderazgo
Por último, advierte Moss Kanter, los equipos de innovación jamás deben trabajar aislados. Deben estar encabezados por líderes que sepan comunicar hacia adentro y afuera de la organización, al tiempo que fomentan una cultura colaborativa.
En definitiva, señala la especialista de Harvard, estas son algunas claves a tener en cuenta para que, en la próxima generación de managers, a las grandes palabras no se las lleve el viento.
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