¿Ante quién es responsable el manager? Caso ENRON
Saturnino Herrero Mitjans, Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín, disertó en el Congreso Internacional "Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo" acerca de los fraudes empresariales. A continuación, un extracto de su ponencia...
¿Quiénes tienen intereses en el funcionamiento de una empresa? ¿Sólo los accionistas que han invertido dinero en ella? ¿Los trabajadores, cuya subsistencia depende de los salarios? ¿Las comunidades donde opera la compañía?
Este es un debate de larga data de la corporate governance. Los stakeholders (o apostadores) son aquellos ante quienes el management debe rendir cuentas. Por lo tanto, resolver este problema es una necesidad vital para comprender el rol de la empresa en la sociedad.
Ahora bien, ¿con cuántos "apostadores legítimos" tiene que verse la compañía? Hay dos perspectivas enfrentadas: una, restrictiva o economicista, y la otra, que podríamos llamar amplia o pluralista.
La primera, haciendo un juego de palabras en inglés, sostiene que el único "stakeholder" es el "shareholder". Es decir, el único apostador reconocido para la organización con fines de lucro es quien apostó por ella comprando acciones. La lógica de este enunciado es impecable. Sin embargo, no es suficiente (pese a que el recientemente fallecido Milton Friedman la defendiera con uñas y dientes).
En una entrevista, Friedman tildaba de "inmoral" cualquier utilización de fondos de la empresa con otros fines que no fueran los de agregar valor para el accionista. El famoso monetarista sólo admitía la distracción de fondos con fines sociales si ello servía a la finalidad última antes mencionada, ejemplificando que sería "como poner una chica linda frente a un automóvil, para venderlo".
De esta forma, según la perspectiva economicista, la función directiva primordial consiste en maximizar la ganancia del accionista tanto a corto como a mediano plazo. Esta es la visión que prima en los mercados financieros y con la que se evalúa la dirección de las empresas a través del frío examen de los informes trimestrales.
Pero la realidad cotidiana es mucho más compleja, ya que vivimos en un mundo habitado no sólo por accionistas sino por otra gente, donde más de la mitad padece hambre.
La visión amplia o pluralista, sin dejar de lado la importancia de satisfacer el interés del accionista que "apostó" por la empresa, la integra con otras demandas y exigencias sociales, que pugnan por hacerse oír y que sin duda reclaman el pago de su "apuesta" pues siguiendo su propia lógica creen que eso es justo para no sentirse estafados.
El CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants) y el Centro para la Innovación en la Gestión (CIM) de la Universidad Simon Fraser (Canadá) proponen un enfoque amplio que explora tres cuestiones fundamentales: bajo qué condiciones las relaciones con los apostadores crean valor para la organización, cuáles son las condiciones para construir relaciones positivas con los apostadores y cuáles son las medidas adecuadas para evaluar la calidad de esas relaciones.
El proceso que propone el CIM plantea qué se puede esperar en esa mutua relación en cuanto a las exigencias de dar y recibir, exigencias que tienen que ver tanto con los públicos internos como con los externos, pero no siempre son fáciles de resolver, puesto que información, retribución y transparencia no suelen ir de la mano.
Ninguna organización puede dar una respuesta amplia y satisfactoria a todos sus pretendidos apostadores. ¿Cómo satisfacer estas demandas en un mundo competitivo donde impera el corto plazo?
Un aporte interesante para evaluar la relación con los diferentes grupos de stakeholders es la herramienta experimental desarrollada por el CIM denominada "The Stakeholder 360".
El instrumento apunta a medir los niveles de capital social producido por una empresa en la relación con sus diferentes apostadores. El capital social se define como la suma de las evaluaciones de la relación entre ambas partes, expresada en términos de cantidad de comunicación (lo hablado), acuerdo mutuo sobre objetivos (lo pensado e instrumentado) y la confianza generada (apertura y transparencia).
La implementación de acciones concretas, constituye un ejercicio de importancia y atención permanente, que tiene que ver con el posicionamiento y la fuerza institucional que se esté dispuesto a ocupar, lo cual es central al momento de considerar la coherencia entre lo declamado y lo actuado.
¿Quiénes tienen intereses en el funcionamiento de una empresa? ¿Sólo los accionistas que han invertido dinero en ella? ¿Los trabajadores, cuya subsistencia depende de los salarios? ¿Las comunidades donde opera la compañía?
Este es un debate de larga data de la corporate governance. Los stakeholders (o apostadores) son aquellos ante quienes el management debe rendir cuentas. Por lo tanto, resolver este problema es una necesidad vital para comprender el rol de la empresa en la sociedad.
Ahora bien, ¿con cuántos "apostadores legítimos" tiene que verse la compañía? Hay dos perspectivas enfrentadas: una, restrictiva o economicista, y la otra, que podríamos llamar amplia o pluralista.
La primera, haciendo un juego de palabras en inglés, sostiene que el único "stakeholder" es el "shareholder". Es decir, el único apostador reconocido para la organización con fines de lucro es quien apostó por ella comprando acciones. La lógica de este enunciado es impecable. Sin embargo, no es suficiente (pese a que el recientemente fallecido Milton Friedman la defendiera con uñas y dientes).
En una entrevista, Friedman tildaba de "inmoral" cualquier utilización de fondos de la empresa con otros fines que no fueran los de agregar valor para el accionista. El famoso monetarista sólo admitía la distracción de fondos con fines sociales si ello servía a la finalidad última antes mencionada, ejemplificando que sería "como poner una chica linda frente a un automóvil, para venderlo".
De esta forma, según la perspectiva economicista, la función directiva primordial consiste en maximizar la ganancia del accionista tanto a corto como a mediano plazo. Esta es la visión que prima en los mercados financieros y con la que se evalúa la dirección de las empresas a través del frío examen de los informes trimestrales.
Pero la realidad cotidiana es mucho más compleja, ya que vivimos en un mundo habitado no sólo por accionistas sino por otra gente, donde más de la mitad padece hambre.
La visión amplia o pluralista, sin dejar de lado la importancia de satisfacer el interés del accionista que "apostó" por la empresa, la integra con otras demandas y exigencias sociales, que pugnan por hacerse oír y que sin duda reclaman el pago de su "apuesta" pues siguiendo su propia lógica creen que eso es justo para no sentirse estafados.
El CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants) y el Centro para la Innovación en la Gestión (CIM) de la Universidad Simon Fraser (Canadá) proponen un enfoque amplio que explora tres cuestiones fundamentales: bajo qué condiciones las relaciones con los apostadores crean valor para la organización, cuáles son las condiciones para construir relaciones positivas con los apostadores y cuáles son las medidas adecuadas para evaluar la calidad de esas relaciones.
El proceso que propone el CIM plantea qué se puede esperar en esa mutua relación en cuanto a las exigencias de dar y recibir, exigencias que tienen que ver tanto con los públicos internos como con los externos, pero no siempre son fáciles de resolver, puesto que información, retribución y transparencia no suelen ir de la mano.
Ninguna organización puede dar una respuesta amplia y satisfactoria a todos sus pretendidos apostadores. ¿Cómo satisfacer estas demandas en un mundo competitivo donde impera el corto plazo?
Un aporte interesante para evaluar la relación con los diferentes grupos de stakeholders es la herramienta experimental desarrollada por el CIM denominada "The Stakeholder 360".
El instrumento apunta a medir los niveles de capital social producido por una empresa en la relación con sus diferentes apostadores. El capital social se define como la suma de las evaluaciones de la relación entre ambas partes, expresada en términos de cantidad de comunicación (lo hablado), acuerdo mutuo sobre objetivos (lo pensado e instrumentado) y la confianza generada (apertura y transparencia).
La implementación de acciones concretas, constituye un ejercicio de importancia y atención permanente, que tiene que ver con el posicionamiento y la fuerza institucional que se esté dispuesto a ocupar, lo cual es central al momento de considerar la coherencia entre lo declamado y lo actuado.
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