¿cómo vencer su miedo a innovar?
Cuando una empresa alcanza cierto tamaño, suele desistir de los revolucionarios proyectos de investigación para conformarse con pequeñas innovaciones incrementales. ¿Cómo vencer el miedo?
Todas las compañías, desde la multinacional más grande hasta la pequeña empresa, se enfrentan al desafío de innovar en sus bienes y servicios para ser competitivas y crecer. Sin embargo, "innovación" es un término demasiado amplio.
No todas las innovaciones son iguales ni tienen el mismo impacto. Algunas, son sólo pequeñas mejoras incrementales sobre productos ya existentes. Pero otras son absolutamente revolucionarias, abren nuevos mercados y, en definitiva, configuran el mundo en que vivimos.
Según una investigación de Wharton Business School, las pequeñas firmas son más propensas a buscar innovaciones revolucionarias. Al fin y al cabo, es la única forma de crecer velozmente. Sin embargo, a medida que van creciendo sus procesos se complejizan y burocratizan. Al final, no tardan en volverse aversas al riesgo y evitar embarcarse en grandes proyectos.
"¿Para qué arriesgarnos probando cosas nuevas cuando ya tenemos un producto que nos funciona de maravilla?", dicen algunos managers aburguesados. Por lo tanto, no nos extrañemos de que un 90 por ciento del portafolio de proyectos de la corporación promedio se componga de pequeñas innovaciones.
¿El resultado?
Finalmente, las grandes corporaciones tímidas terminan encerrándose en mercados saturados de competencia vía precio. Las escasas ambiciones de innovación terminan llevándolo a uno a competir en mercados "commoditizados".
Los ejecutivos lo saben. Pero no hay demasiado que puedan hacer (o, mejor dicho, que tengan incentivos para hacer).
Los objetivos trimestrales suelen premiar el cortoplacismo de las mejoras incrementales contra los altísimos riesgos de los proyectos de innovación revolucionarios que sólo brindan frutos en el largo plazo. Incluso, en una encuesta, ocho de cada diez CFOs declararon que no dudarían en recortar presupuesto de I + D para alcanzar sus metas de beneficios trimestrales.
Por otro lado, tengamos en cuenta que en los Estados Unidos, la vida promedio de un CEO al frente de una compañía es de apenas unos tres años. Esto tampoco brinda demasiados incentivos para jugarse por la innovación. Un CEO con una agresiva política de I + D seguramente termine siendo despedido por su incapacidad de alcanzar los resultados esperados por los accionistas. Seguramente sea su sucesor quien se lleve los laureles y sonría desde la tapa de Fortune por el "revolucionario invento que lanzó al mercado".
¿Y entonces? ¿No queda otra alternativa que resignarse a que el crecimiento paralice el proceso de innovaciones revolucionarias?
General Electric ha puesto en marcha una serie de procedimientos para crear incentivos para la innovación.
En primer lugar, la empresa reformó su tradicional política de ascender gente de la empresa para permitir el ingreso de outsiders con ideas frescas. El objetivo: definir la remuneración en base al aporte de ideas antes que por la antigüedad.
Por otro lado, los líderes de cada unidad de negocios de GE tienen la obligación de presentar cada año al menos tres agresivos proyectos con un retorno esperado superior a los 100 millones de dólares.
Así, hacia principios del 2006, GE tenía unos 100 proyectos en desarrollo en áreas tan variadas como la energía, biotecnología y aeronáutica. Con estas iniciativas, el CEO Jeff Immelt, sucesor del célebre Jack Welch, logró aumentar la cotización de la empresa en unos 3.400 millones de dólares anuales.
MATERIABIZ
Todas las compañías, desde la multinacional más grande hasta la pequeña empresa, se enfrentan al desafío de innovar en sus bienes y servicios para ser competitivas y crecer. Sin embargo, "innovación" es un término demasiado amplio.
No todas las innovaciones son iguales ni tienen el mismo impacto. Algunas, son sólo pequeñas mejoras incrementales sobre productos ya existentes. Pero otras son absolutamente revolucionarias, abren nuevos mercados y, en definitiva, configuran el mundo en que vivimos.
Según una investigación de Wharton Business School, las pequeñas firmas son más propensas a buscar innovaciones revolucionarias. Al fin y al cabo, es la única forma de crecer velozmente. Sin embargo, a medida que van creciendo sus procesos se complejizan y burocratizan. Al final, no tardan en volverse aversas al riesgo y evitar embarcarse en grandes proyectos.
"¿Para qué arriesgarnos probando cosas nuevas cuando ya tenemos un producto que nos funciona de maravilla?", dicen algunos managers aburguesados. Por lo tanto, no nos extrañemos de que un 90 por ciento del portafolio de proyectos de la corporación promedio se componga de pequeñas innovaciones.
¿El resultado?
Finalmente, las grandes corporaciones tímidas terminan encerrándose en mercados saturados de competencia vía precio. Las escasas ambiciones de innovación terminan llevándolo a uno a competir en mercados "commoditizados".
Los ejecutivos lo saben. Pero no hay demasiado que puedan hacer (o, mejor dicho, que tengan incentivos para hacer).
Los objetivos trimestrales suelen premiar el cortoplacismo de las mejoras incrementales contra los altísimos riesgos de los proyectos de innovación revolucionarios que sólo brindan frutos en el largo plazo. Incluso, en una encuesta, ocho de cada diez CFOs declararon que no dudarían en recortar presupuesto de I + D para alcanzar sus metas de beneficios trimestrales.
Por otro lado, tengamos en cuenta que en los Estados Unidos, la vida promedio de un CEO al frente de una compañía es de apenas unos tres años. Esto tampoco brinda demasiados incentivos para jugarse por la innovación. Un CEO con una agresiva política de I + D seguramente termine siendo despedido por su incapacidad de alcanzar los resultados esperados por los accionistas. Seguramente sea su sucesor quien se lleve los laureles y sonría desde la tapa de Fortune por el "revolucionario invento que lanzó al mercado".
¿Y entonces? ¿No queda otra alternativa que resignarse a que el crecimiento paralice el proceso de innovaciones revolucionarias?
General Electric ha puesto en marcha una serie de procedimientos para crear incentivos para la innovación.
En primer lugar, la empresa reformó su tradicional política de ascender gente de la empresa para permitir el ingreso de outsiders con ideas frescas. El objetivo: definir la remuneración en base al aporte de ideas antes que por la antigüedad.
Por otro lado, los líderes de cada unidad de negocios de GE tienen la obligación de presentar cada año al menos tres agresivos proyectos con un retorno esperado superior a los 100 millones de dólares.
Así, hacia principios del 2006, GE tenía unos 100 proyectos en desarrollo en áreas tan variadas como la energía, biotecnología y aeronáutica. Con estas iniciativas, el CEO Jeff Immelt, sucesor del célebre Jack Welch, logró aumentar la cotización de la empresa en unos 3.400 millones de dólares anuales.
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