Los gerentes de RR.HH son un obstáculo para el cambio - entrevista a Don Tapscott
Cómo es que el capital humano genera capital digital?
DON TAPSCOTT - Estamos en medio de un cambio histórico en dónde el capital humano se interconecta y extiende más allá de las fronteras de las empresas. El capital humano está formado por las capacidades de los individuos que forman la organización. Incluye competencias, conocimientos, intelecto, creatividad y el "know-how" que individualmente poseen. Son las capacidades de las personas las que crean valor para el cliente. Peter Drucker destacó en 1993 que ese conocimiento no es, meramente, otro factor de producción como el trabajo, el dinero y la tierra, sino que actualmente es el único recurso significativo. Por eso, el trabajador del conocimiento es el mayor activo que tienen las organizaciones. Sólo que muchas veces, en las organizaciones, ese discurso no pasa de ser mera retórica.
¿Puede dar un ejemplo concreto de un caso de éxito de esa práctica de gestión?
D.T. - Un buen ejemplo es Siebel Systems, una de las empresas de crecimiento más rápido en EE.UU. Estableció una vasta red de asociados para poder entregar un sistema integrado de software relacional para clientes, proveedores y empleados. Tom Siebel argumenta que esta es la clave del éxito de su empresa: "Tenemos solamente 8000 personas en la nómina de empleados, pero trabajan para nosotros más de 30.000 ". O sea que la relativamente pequeña empresa original, crea productos de software y orquesta una "business web" que enlaza consultores, proveedores de tecnología, implementadores, proveedores y vendedores que dirigen los productos a un mercado global. Todo eso es posible gracias a Internet. Esta tecnología de comunicación profunda, rica y públicamente disponible hace posible que una nueva arquitectura de negocio desafíe a la empresa de la era industrial, como la base de una estrategia competitiva. Mis colegas y yo estudiamos centenares de ejemplos de lo que llamamos una "business web" o "b-web". La definimos como cualquier sistema (de proveedores, distribuidores, proveedores de servicios, de infraestructura y de clientes) que utiliza Internet como base de sus comunicaciones y transacciones de negocios. En las b-webs de más éxito, cada integrante se focaliza en su competencia crítica. Juntos, de industria en industria, las b-webs prueban ser más flexibles, ágiles, innovadoras, de costos más eficientes y más lucrativas que sus competidores tradicionales, integrados verticalmente. Estos fuegos artificiales de los medios sobre el fracaso de las dotcoms es exagerado, porque las empresas que murieron representan apenas una pequeña porción de los negocios que comenzaron a explorar el poder de Internet.
No obstante su optimismo sobre las ventajas de la "b-web", la realidad muestra, sin embargo, que el reciente "crash" de las dotcoms enfrió mucho la determinación digital del mundo empresarial...
D.T. - Estos fuegos artificiales de los medios sobre el fracaso de las dotcoms es exagerado, porque las empresas que murieron representan apenas una pequeña porción de los negocios que comenzaron a explorar el poder de Internet. Es un hecho que en todos los sectores de la economía el terreno competitivo cambió y las "business webs" son, claramente, el nuevo mecanismo para ganar mercado. La clave para competir en la economía digital es la innovación del modelo de negocio que explora el poder de las "business web". Las empresas más expertas van a utilizar la web para alcanzar los objetivos en los que se esforzaron los últimos 25 años: la focalización de las competencias críticas, la reducción de los costos de transacción, la innovación más efectiva y en ganar nuevas formas de profundizar las relaciones con los clientes. Empresas como Citibank, Merrill Lynch, Gartner, Dell Computers, Enron, Schwab y Herman Miller van a arrasar con la competencia. Y es a causa de todo esto que la marcha de la nueva economía continúa rápida aunque el Nasdaq haya hecho "crash". El Nasdaq y la nueva economía no son términos intercambiables. Muchas de las empresas del Nasdaq son de la vieja economía y muchas del mercado accionista de New York (como FedEx) son de la nueva economía. Cualquier empresa puede escoger de que economía formar parte. No depende del producto que vende ni del mercado accionista donde está listada. Depende del modelo de negocio que adopte la empresa para crear valor para los clientes y riqueza para los accionistas.
Pero esos casos todavía son excepciones y no la regla. Dónde falla el pensamiento estratégico de los CEOs sobre la web?
D.T. - Aconsejo a los ejecutivos que avancen, paso a paso, en dirección a una "business web". Traten las conexiones más próximas con los clientes vía web y deriven, outsourcing mediante, a los proveedores el mayor número de funciones posibles, ya que Internet posibilita una colaboración más estrecha. El error es no advertir que la empresa, por sí sola, ya no es más el punto de partida del pensamiento estratégico. Precisan reinventar su modelo de negocio poniendo a la web como centro crítico. Muchas empresas, tanto de la vieja como de la nueva economía, hicieron sus web sites y luego se sintieron decepcionadas con los resultados. Pero como ya dije muchas veces, en la era digital, un web site es el equivalente a la tarjeta comercial, nada más. Los negocios que se obsesionan por tener sites llamativos, con contenido multimedia muy elaborado, no se están focalizando en el punto correcto.
Y en qué deben, las empresas, hacer foco para construir ese nuevo modelo de negocio?
D.T. - La cuestión crítica en la economía actual es la forma en que una empresa coordina los recursos relevantes para entregar valor al cliente. Durante el reinado de la empresa verticalmente integrada, este era un punto menor ya que se supunía que muchos de los recursos serían internos a la empresa y de esta manera, los recursos humanos significaban personas dentro de la empresa. Todavía hoy, en la era de Internet, las empresas pueden tener capital humano y recursos, pero no los tienen que poseer- el capital humano y los otros recursos pueden formar parte de la "business web". Entonces los temas como las alianzas, las decisiones de fronteras, la construcción de un sistema como un mix de "business web", de nuevos canales de distribución, de reestructuración industrial y demás, pasan a un primer plano. Mencionó la importancia de la fuerza de trabajo en este nuevo modelo de negocio.
Cuáles son las implicaciones de las "b-web" para la gestión de los recursos humanos (RR.HH)?
D.T. - En muchas empresas la gestión de recursos humanos son un obstáculo para el cambio. Le falta curiosidad y normalmente tolera antiguas actitudes, formas de trabajar y culturas heredadas. Mientras que algunos profesionales de RR.HH. enfrentan el desafío, la mayoría no lo hace. En las empresas integradas, la función típica de RR.HH. es proveer servicios, como los beneficios sociales, gestión de personal, negociación salarial y análisis de desempeño. Pero al ritmo que nos movemos en el mundo de las "b-webs", la profesión de recursos humanos deberá reinventarse y responder a un nuevo recurso vital: el capital humano interconectado. Además de gestionar los recursos humanos, tenemos que pensar en términos de GRHI -gestión de recursos humanos inter-empresarial-, o sea, el capital humano en su forma interconectada.
Entonces ¿qué acciones hay que llevar a cabo para que eso suceda?
D.T. - La gestión de RR.HH. tiene que crear condiciones para lograr efectividad inter organizacional en la "b-web". Pero, además de gestionar los recursos humanos, tenemos que pensar en términos de GRHI -gestión de recursos humanos inter-empresarial-, o sea, el capital humano en su forma interconectada. Las empresas necesitan tratar a los empledos de sus socios en la 'b-web" como si fuera su propio capital, porque la creatividad y la creación de valor para el cliente dependen de la acumulación y liberación del capital digital en todas sus formas. De esta manera, más allá de reclutar, los gestores de RR.HH. deberían pensar cómo acumular capital humano interconectado. En este plano los gestores de RR.HH. deberían repensar las funciones tradicionales como el reclutamiento. Los recursos de la "b-web" se mueven contínuamente a través de las membradas organizacionales. Cuando evaluamos un posible socio, se debería analizar el capital humano que este posee, de la misma manera que antigüamente se evaluaba una persona a ser contratada.
Piensa que las actuales soluciones de e-RR.HH. responden a esa necesidad de gestión de recursos humanos inter-empresarial?
D.T. - Todavía no, porque se limitan a la digitalización de los procesos administrativos. Hay que ir más allá de eso, a la dimensión cultural. En el pasado, los gestores más experimentados, deliberadamente promovían la cultura de su empresa: los valores, las normas y la misión de la firma. Modelaban e influenciaban el pensamiento y el comportamiento de su gente. Los ajenos a la empresa lo definían como su modus operandi- formas de trabajar y colaborar, planeamiento estratégico, procesos de negocio, aproximaciones al desarrollo del personal, políticas de RR.HH. y estilos de gestión. Como en todas las organizaciones, la "b-web" también posee una cultura, implícita o explícita. En las mejores "b-webs", la cultura es robusta y promueve un ambiente saludable para la creación de valor. Los gerentes diseñan la cultura de su "b-web" para modelar la evolución del capital humano interconectado. Los gerentes deben dar los pasos necesarios para promover una cultura de alto desempeño, de acuerdo con los objetivos y el componente socio-profesional de cada organización.
Cuáles son, en ese contexto, las premisas básicas para que una organización concilie el "hi-tech" y el "hi-touch", o sea, el lado humano?
D.T. - El CEO de Sun Microsystems, Scott McNealy, utiliza imagenes, símbolos y humor para promover, a través de la "b-web", los valores de Sun y su visión. Sun se presenta, en contraste con la autocrática Microsoft, como una empresa de sistemas abiertos. Sun incentiva los valores del poder del consumidor, la independencia del vendedor y la libertad de empresa. Posiciona su alianza con el Departamento de Justicia de los EE.UU., como una cruzada contra los monopolios y a favor del emprendedorismo. Sun libera su conocimiento para crear nuevas ideas y tecnologías como Java, a pesar de tener una estructura jerárquica y todos saber quién es el que manda. McNealy comunica los valores empresariales regularmente a través de medios como el Sun Talk Radio. La lección es comunicar, comunicar, comunicar. En el pasado las empresas controlaban su cultura. Hoy, muchos empleados utilizan el sistema de comunicaciones web de otras compañías durante gran parte del día, y quedan inmersos en otra cultura empresarial, a través de un medio muy poderoso. Algunos empleados de Solectron pasan muchas horas en la extranet de Hewlett Packard. Entonces, al paso que las comunicaciones se extienden a través de la "b-web" ¿será la empresa el único proveedor de contenidos que controle su contexto cultural?
Volviendo a la gestión de personas por qué sostiene que el trabajo debe ser un costo variable?
D.T. - La antigua empresa compensaba a los trabajadores del conocimiento por medio de salarios y bonos y promedia el trabajo en los balances como un costo variable. Sólo los gerentes senior recibían "stock options". Hoy las personas son inversores de capital social. Este cambio en la percepción cambia la forma en que se remunera, compensa y conduce delante de las personas -ya sea en la empresa como en la "b-web".
De qué forma?
D.T. - A lo largo de los 90, los gerentes debatieron sobre si sería acertado incluir el capital intelectual en los balances. Stephen Wallman, de la Comisión de Securities & Exchange de los EE.UU., afirmó que las empresas y los legisladores necesitaban desarrollar nuevas medidas de capital intelectual, a tal efecto. Una de las tantas medidas posibles es el valor de mercado de una empresa menos sus activos de capital. Aparte de este debate: los humanos, su poder cerebral y "know-how" constituyen una forma de capital que, de muchas maneras, se sobrepone al valor del dinero y de otros activos de capital tradicional. Sin importar si los medimos en el balance o no, los gerentes deben repensar como atraerlos y retenerlos, especialmente en su forma interconectada.
Encarar a las personas como capital no es deshumanizar al ser humano?
D.T. - Seguramente muchos se sentirán reticentes a tratar a los humanos como capital. ¿No será un bocado Orwelliano, dirían? Riel Miller, que realizó un estudio para la OCDE sobre capital humano, hace la siguiente pregunta "¿qué preferiría ser, un costo o un activo?" Defiende la "transformación de las personas en activos - algo valioso en vez de correrlos para el fondo". Defender que las personas tengan el alto estatuto de capital humano no las deshumaniza -implica que los trabajadores del conocimiento, más que el dinero o las infraestructuras, lideren la creación de riqueza y prosperidad. La población no está envejeciendo sino tornándose bi-modal. Este tsunami demográfico cambiará profundamente la fuerza de trabajo y los desafíos de la gestión de RR.HH en la empresa y en la "b-web". Pasemos al asunto de la Generación Net, una temática que le es bastante querida.
Podría describir en mayor detalle cuáles son los elementos de la nueva cultura del trabajo creados por esa nueva generación?
D.T. - La revolución de los modelos de negocios basados en la Net está por entrecruzarse con la revolución demográfica. La mayor generación, el eco del "baby boom", está por incorporarse a la fuerza de trabajo. Los 88 millones de descendientes del "baby boom" norteamericano, los jóvenes del 2000, los que tienen entre los 2 y los 22 años de edad, ahora exceden a sus padres por un márgen saludable. La población no está envejeciendo sino tornándose bi-modal. Este tsunami demográfico cambiará profundamente la fuerza de trabajo y los desafíos de la gestión de RR.HH en la empresa y en la "b-web". Los humanos pertenecientes a la Generación Net son los primeros en ser bañados en bits -los primeros en crecer en un mundo multimedia, multi-tareas, ininterrumpida y con una psicología diferente de la de sus padres boomer. Una hija adolescente probablemente surfeará la web, mientras responde un e-mail, habla por teléfono, ve TV y lee una revista para adolescentes. Ahora imaginemos el impacto de millones de jóvenes con ese pensamiento fresco, enérgicos, armados con el capital humano más poderoso de la historia, entrando en la fuerza de trabajo. Esto recién comenzó. La Generación Net transformará la naturaleza de la empresa y la forma de crear riqueza, al ritmo que su cultura se transforma en la nueva cultura del trabajo. Esta generación es excepcionalmente curiosa, autoconfiada, experta, focalizada, divergente, adaptable, con gran autoestima y poseedora de una orientación global. Estos atributos, combinados con la facilidad que tienen para utilizar las herramientas digitales, debería amenazar y desafiar al gerente tradicional y a las aproximaciones tradicionales de la estrategia. Esta generación ejercerá presión para cambios radicales en las empresas existentes y en las instituciones establecidas. Al contrario de sus padres, prefieren la colaboración y abominan de los patrones. Su primer punto de referencia es la Net. Luchan para innovar y exigen resultados rápidos. Les gusta el trabajo exigente, porque trabajo, aprendizaje y diversión coinciden. Son creativos de formas inimaginables. Esta generación será la más emprendedora de toda la historia humana.
Además del trabajo cuáles son las mayores transformaciones en el aprendizaje con la llegada de la Web?
D.T. - Si fuera posible que profesionales de la enseñanza, congelados hace 300 años, volvieran a la vida y vieran las otras profesiones- un físico en un laboratorio, un piloto en su cabina, un ingeniero diseñando un automóvil en el ciberespacio- quedarían maravillados por la forma en que las tecnologías cambiaron el trabajo. Pero si entrasen en un salón de clase, no tengo duda de que se sentirían reconfortados, ya que muy poco cambió. Pero ahora tiene que cambiar. Citando una vez más a Peter Drucker, conviene resaltar que el "e-learning" será uno de los mayores negocios en la próxima ola económica, a la par de la biotecnología.
¿Qué contornos modelará este cambio educacional?
D.T. - Los jóvenes de la Generación Net comienzan a procesar información y a aprender de forma diferente a sus padres. Las nuevas herramientas ofrecen una gran promesa de un nuevo modelo de aprendizaje -basados en el descubrimiento y en la participación. Esta combinación de una nueva generación y de nuevas herramientas digitales hará repensar la naturaleza de la educación -tanto en el contenido como en la entrega. El cambio de ser un receptor pasivo en el modelo de trasmisión del conocimiento a un modelo interactivo, es la piedra de toque de la Generación Net. Tienen intención de ser utilizadores, no sólamente ver y escuchar. Mucha de las actividades en el aula hoy, se reducen a que el profesor hable y el estudiante escuche. Por eso, el nuevo modelo cambia el centro del profesor al educando -centrando la experiencia de aprendizaje en el individio y no en el trasmisor. En el pasado, la educación tendía a centrase en el profesor, no en el alumno. Esto es especialmente cierto en la enseñanza post secundaria, donde los intereses específicos y el "kow-how" del profesor influenciaban fuertemente el contenido. En contraste, una educación centrada en el educando, comienza por una valuación de sus capacidades, de su estilo de aprendizaje, de su contexto social y de otras características del estudiante que afectan el aprendizaje. Hace un uso extensivo de software que permite estructurar y modelar a medida la experiencia de aprendizaje. Es más activa, con estudiantes discutiendo, debatiendo, investigando y colaborando en proyectos. El nuevo modelo enfatiza el aprendizaje en la forma de navegar y de cómo aprender a pensar, más que en absorver conocimientos. El nuevo modelo es también altamente customizado -a medida. Capacita a los estudiantes a ser tratados como personas y a tener su experiencia de aprendizaje modelada por sus "backgrounds", talentos individuales, rango de edad, estilos cognitivos, preferencias interpersonales y demás. Muchos de los nuevos conceptos educativos que mencionó se encuadran en los modelos de "e-learning".
Pero están las empresas y el sistema educativo preparados para esas transformaciones? Además, la eficiencia del "e-learning" todavía es muy baja y, los contenidos, en muchos casos, son poco tentadores.
D.T. - Soy muy optimista del éxito del "e-learning". Necesitamos tener en cuenta que todavía estamos en los primeros días de desarrollo de Internet. En términos de multimedia, todavía es extremadamente primitiva. El audio está OK, pero el video es horrible. Esto va a cambiar. El material será presentado de una forma tentadora y el contenido reflejará el conocimiento del mundo. Y, para las empresas, permitir a sus empleados acceder a la formación y actualización de sus competencias a través de las PCs, es ciertamente eficiente en términos de costos. Los empleados pueden aprender a su propio ritmo y en la profundidad que encuentren conveniente. No necesitará desaparecer un par de días para tomar un curso que muchas veces se da en otra ciudad. Y, citando una vez más a Peter Drucker, conviene resaltar que el "e-learning" será uno de los mayores negocios en la próxima ola económica, a la par de la biotecnología.
Fuente: Gurusonline.tv, entrevista de Ruben Eiras. Tradución y adaptación de Silvia Chauvin.