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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

El ser o parecer de los tiempos de espera

¿Hacer cola en una farmacia es lo mismo que en Disney? Diversos estudios demuestran que la percepción de los clientes sobre los tiempos de espera varía según una serie de factores. Así, el prestador tiene la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo.

Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la oferta, y el volumen de la demanda. En la entrega anterior hemos descripto el impacto de la gestión de la capacidad del sistema en los tiempos de espera de los clientes.

Típicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en muchos servidores (agentes), brindará una pobre calidad de servicio: largas colas, altos tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfacción de los clientes. Sin duda, en un entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su performance.

No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actúan sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Según diversos estudios experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en muchos casos se observa una clara disparidad entre estos últimos, y los tiempos de espera reales.

David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, definió hace ya varios años lo que se conoce como "la primera ley de la gestión de servicios", representada por la relación: Satisfacción = Percepción – Expectativas. Según Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio recibida como más alta, será un cliente satisfecho.

Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser cumplibles; por el otro, gestionar la percepción de los tiempos de espera. La ecuación anterior es netamente dinámica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y cliente. La consistencia de su gestión a través del tiempo también es crítica.

Los estudios de psicología contemporánea en "teoría de la perspectiva" de Kahneman y Tversky también ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su gestión. Según esta teoría, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es menor a la desutilidad proporcional percibida por pérdidas. En otras palabras, si la ecuación anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un cliente MUY disconforme.

Maister propone ocho principios básicos que las organizaciones pueden aplicar para influir en la satisfacción de sus clientes desde el punto de vista de la percepción de los tiempos de espera:

1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como más largos

Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un ambiente confortable y entretenido.

2) Las esperas previas a la atención son más largas que esperas "en proceso".

Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales de comida rápida, en horas de alto tráfico, algún empleado suele tomar el pedido del cliente en la cola. De este modo, el cliente ya "está atendido", y el posterior tiempo de atención del cajero se reduce.

3) La ansiedad hace más larga las esperas

Informe a sus clientes del estado del servicio. Por ejemplo, la tripulación de un vuelo atrasado informando a sus pasajeros que los vuelos en conexión esperarán la llegada del mismo, o personal de un teatro informando a la gente en la cola que la función no comenzará hasta que todo el público haya ingresado.

4) Las esperas inciertas son más largas que esperas informadas

En otras palabras, comunique a sus clientes del tiempo de espera estimado, y mejor aún, sobreestime levemente ese tiempo.

5) Las esperas inexplicadas son más largas que esperas explicadas

En general, los clientes serán más tolerantes frente a esperas justificadas. De allí la inconveniencia de tener a la vista del público agentes desocupados, o al menos ociosos desde la percepción de los clientes (por ejemplo, empleados bancarios realizando arqueos de caja). Esto hace "inexplicable" la espera, ya que los usuarios estarían esperando más de lo estrictamente necesario.

6) Las esperas injustas son más largas que las esperas justas

Naturalmente, la política mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada de los clientes. Según el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada, destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como "justos" por los clientes comunes. Por esta razón, puede ser conveniente separar físicamente a diferentes tipos de clientes en el lugar de prestación del servicio, de tal manera de disimular las alteraciones al orden de llegada.

7) Cuanto más valioso el servicio, más se estará dispuesto a esperar

Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad de los pasajeros al desembarcar de un vuelo. Después de haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos minutos extra que puede tomar el estacionamiento de la aeronave en la terminal es notable. El punto, por supuesto, es que el servicio (en este caso, el vuelo), está concluido, y ya no ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar puede verificarse en el checkout de hoteles.

8) Las esperas de individuos aislados son más largas que las esperas grupales

Después de todo, las colas también constituyen ámbitos sociales. Los sitios de espera de Disney, donde se anticipa a través de televisores escenas del juego al que se accederá, ayudan a crear un espacio comunal entre los participantes. El riesgo de este principio es, por supuesto, la irritación colectiva. Empresas ferroviarias argentinas pueden dar cuenta de ello.

A modo de conclusión, quisiera enfatizar la idea del primer párrafo: Claramente, en sistemas congestionados, la mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto volumen de demanda.

El management de la percepción induce en todo caso un efecto de segundo orden en la espera de los clientes, en general a un bajo costo. No obstante, la comprensión desde el punto de vista del management de los aspectos psicológicos de la espera puede tener un impacto importante en la satisfacción de los clientes.

Gustavo Vulcano, Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina.
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5 comentarios

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