El día en que IBM dejó de fabricar computadoras
¿En qué piensa usted cuando escucha "IBM"? ¿En computadoras? Sin embargo, desde el 2005, IBM ya no se dedica a la venta de hardware. En el Coloquio de IDEA, el Presidente de IBM Argentina contó cómo se realizó la reorientación estratégica desde el hardware hacia los servicios...
A principios de la década del '90, IBM estaba en caída libre. El año 1992 cerró con las mayores pérdidas de una empresa norteamericana hasta aquel entonces: ¡5.000 millones de dólares!
En plena crisis, algunas facciones del top management proponían dividir la compañía y vender sus partes al mejor postor. Parecía el triste final de Big Blue.
Sin embargo, cuando ya comenzaba a debatirse el descuartizamiento, el nuevo CEO, Lou Gerstner, anunció: "IBM no se vende. IBM se reorienta hacia la venta de servicios integrales de IT".
Así, comenzó un proceso de cambio organizacional que incluyó la compra de Price Waterhouse Coopers para absorber su expertise en servicios de consultoría. Finalmente, en el 2005, el fin de una era: IBM vendió su tradicional unidad de computadoras a la china Lenovo. Hoy, los servicios de consultoría representan más del 50 por ciento de la facturación de Big Blue.
Ante un auditorio repleto de la crema de la crema del management local, el Presidente de IBM Argentina, Gonzalo Escajadillo, expuso las claves de la reorientación estratégica de la compañía.
Cuando IBM decidió incursionar en el mercado de los servicios, tenía dos modelos de negocio alternativos.
Primera opción: modelo offshore, orientado a la competencia vía costos a través de la inversión en países de mano de obra barata. Es el caso de los call centers indios.
Segunda opción: modelo near shore, enfocado en la generación de valor a través de la expertise profesional. Los casos paradigmáticos son Canadá e Irlanda.
Sin embargo, acotó Escajadillo, tal vez no exista una verdadera dicotomía entre ambos modelos. En muchos casos, las inversiones llegan a un país para aprovechar los bajos salarios. Pero, en última instancia, sólo se quedan si encuentran buena calidad.
Por eso, en su estrategia global, IBM apostó por destinos que conjugan calidad con costos competitivos: México, Brasil y la Argentina.
El cambio estratégico argentino arrancó en el ardiente diciembre del 2001, con el anuncio de una inversión de 50 millones de dólares para formar el área de servicios de consultoría en IT.
Los principales atractivos de la Argentina: equilibrio entre calidad y precios globalmente competitivos. Es un país con capital humano calificado, buenas capacidades de management e infraestructura moderna.
De esta forma, IBM Argentina se convirtió en una importante plataforma exportadora de servicios. Con sus 3.500 trabajadores, IBM vende servicios de IT a 20 países.
En conclusión, Escajadillo señaló que la transformación es un motor de competitividad. Y, en el caso de IBM, la exportación de servicios ha sido la oportunidad que ha permitido la supervivencia de la compañía en un mundo global.
A principios de la década del '90, IBM estaba en caída libre. El año 1992 cerró con las mayores pérdidas de una empresa norteamericana hasta aquel entonces: ¡5.000 millones de dólares!
En plena crisis, algunas facciones del top management proponían dividir la compañía y vender sus partes al mejor postor. Parecía el triste final de Big Blue.
Sin embargo, cuando ya comenzaba a debatirse el descuartizamiento, el nuevo CEO, Lou Gerstner, anunció: "IBM no se vende. IBM se reorienta hacia la venta de servicios integrales de IT".
Así, comenzó un proceso de cambio organizacional que incluyó la compra de Price Waterhouse Coopers para absorber su expertise en servicios de consultoría. Finalmente, en el 2005, el fin de una era: IBM vendió su tradicional unidad de computadoras a la china Lenovo. Hoy, los servicios de consultoría representan más del 50 por ciento de la facturación de Big Blue.
Ante un auditorio repleto de la crema de la crema del management local, el Presidente de IBM Argentina, Gonzalo Escajadillo, expuso las claves de la reorientación estratégica de la compañía.
Cuando IBM decidió incursionar en el mercado de los servicios, tenía dos modelos de negocio alternativos.
Primera opción: modelo offshore, orientado a la competencia vía costos a través de la inversión en países de mano de obra barata. Es el caso de los call centers indios.
Segunda opción: modelo near shore, enfocado en la generación de valor a través de la expertise profesional. Los casos paradigmáticos son Canadá e Irlanda.
Sin embargo, acotó Escajadillo, tal vez no exista una verdadera dicotomía entre ambos modelos. En muchos casos, las inversiones llegan a un país para aprovechar los bajos salarios. Pero, en última instancia, sólo se quedan si encuentran buena calidad.
Por eso, en su estrategia global, IBM apostó por destinos que conjugan calidad con costos competitivos: México, Brasil y la Argentina.
El cambio estratégico argentino arrancó en el ardiente diciembre del 2001, con el anuncio de una inversión de 50 millones de dólares para formar el área de servicios de consultoría en IT.
Los principales atractivos de la Argentina: equilibrio entre calidad y precios globalmente competitivos. Es un país con capital humano calificado, buenas capacidades de management e infraestructura moderna.
De esta forma, IBM Argentina se convirtió en una importante plataforma exportadora de servicios. Con sus 3.500 trabajadores, IBM vende servicios de IT a 20 países.
En conclusión, Escajadillo señaló que la transformación es un motor de competitividad. Y, en el caso de IBM, la exportación de servicios ha sido la oportunidad que ha permitido la supervivencia de la compañía en un mundo global.
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