La reducción de costes a través del análisis de las actividades sin valor agregado
Los procesos empresariales se llevan a cabo a través de un conjunto de actividades que están relacionadas, entre otros, con el servicio al cliente, la distribución del producto en el mercado, la localización de suministradores excelentes, la preparación y suministro de información, el tiempo de entrega y de espera, el almacenamiento, la inspección, el transporte, la calidad, el precio y el diseño, además de otras actividades de apoyo a las anteriores.
En la actualidad se presta mucha atención hacia las operaciones de valor no añadido incorporadas a los procesos empresariales, es decir, actividades llevadas a cabo en la empresa, que no añaden valor al producto.
Un programa de reducción de costes, incluye verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias o que ya no sean requeridas por los sistemas de control. A menudo se llega a la conclusión, de que no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesita o que no aporta ningún valor añadido a los clientes externos o internos de la empresa.
Con frecuencia ocurre, que después de haber modernizado algún proceso modificando sus rutinas o cuando se introducen cambios en el sistema de Contabilidad de Gestión, algún empleado por exceso de celo o por falta de confianza en el nuevo sistema, sigue llevando a cabo alguna tarea que ya no resulta necesaria o no abandona la rutina antigua, ocasionando duplicidades innecesarias.
En actividades administrativas o de apoyo, es muy frecuente que un documento que necesariamente requiere la intervención de varios departamentos, sea fotocopiado y archivado por cada persona involucrada en el proceso. Esto, además del trabajo adicional, ocasiona derroche de papel y sobrecarga innecesariamente el archivo. Otro hecho que suele ocurrir a menudo, cuando se pretende consultar datos, es la solicitud de impresión de listados y el posterior archivo de los mismos, cuando la información contenida en el, puede obtenerse directamente del ordenador, a través de la pantalla del usuario.
En actividades productivas, quizás la eliminación de tareas superfluas sea más importante. Pensemos en una de las subdivisiones del Período de Maduración de la empresa, concretamente en el Período Medio de Fabricación, el cual representa el plazo de tiempo que por término medio se tarda en fabricar el producto desde que los materiales se introducen en el proceso productivo. En el horizonte temporal en el que se lleva a cabo esta transformación, se realizan una serie de actividades que están relacionadas entre otras, con el trabajo real que se efectúa sobre el producto, la inspección realizada para darle la calidad requerida, el traslado de un lugar a otro, la espera que sufre para ser inspeccionado, trasladado o procesado, o el tiempo de almacenamiento antes de seguir su ruta hacia otro proceso o al almacén de productos terminados.
De las actividades anteriores, solo el tiempo de procesado añade valor al producto, el resto, añaden costes pero no valor (si se elimina, no influye en los atributos del producto ni en la satisfacción del cliente) y por lo tanto se deben intentar minimizar dichos tiempos con el fin de aumentar la velocidad de circulación de los materiales a través del proceso y en definitiva reducir el período medio de fabricación. Estas actividades que añaden costes pero no valor se denominan procesos de valor no añadidos.
Por ejemplo, la implantación en el sector del automóvil del sistema JIT (Just in Time), viene dada por la necesidad de reducir el Período Medio de Fabricación de la empresa, eliminando los tiempos muertos y la sobrecarga de existencias y productos terminados.
Evidentemente, eliminar actividades superfluas, que no añaden valor, lleva necesariamente a reducir costes. Estas reducciones en gran medida vienen de la identificación de ineficiencias en el diseño de producto o del proceso productivo o administrativo. La fase de diseño de un producto es la que más posibilidades ofrece de economizar costes ya que cuando un producto entre en la fase de fabricación, las oportunidades de ahorro son reducidas. Es por ello que empresas como Ford, han incorporado a sus proveedores en la etapa de planificación y, diseño de sus nuevos productos, consiguiendo importantes ahorros en el tiempo del diseño, y en los procesos productivos.
Otro hecho destacable es la atención que tradicionalmente se ha prestado a la mano de obra. Esta estaba centrada, por una parte, en su reducción y por otra, en que ha sido un vehículo muy utilizado para la imputación de los costes indirectos de producción al producto. Hoy en día en muchas empresas, la mano de obra solo representa un pequeño porcentaje del coste total del producto (en algunas grandes empresas alrededor del 10%) , cuando en general el porcentaje de atención que se le prestaba con respecto al resto de los costes, era de alrededor del 75%.
Este hecho, además de poder llevar a una distorsión en el calculo del coste de los productos y de su posterior análisis para la toma de decisiones, nos ha llevado tradicionalmente, a prestar mas atención al numero de personas incorporadas a un proceso, que en la forma de ejecutar dicho proceso, sin analizar las mejoras que se podían aportar al mismo.
También es necesario plantearse la preparación de información, que requiere un esfuerzo desmesurado en comparación con la utilidad práctica de la misma. En un gran número de empresas la identificación y el análisis de muchas pequeñas cosas como las expuestas, resultan totalmente necesarias, ya que tomando las oportunas acciones correctoras sobre las mismas, se pueden efectuar cuantiosos ahorros.
El problema principal radica en que el propio empleado, en muchas ocasiones por falta de la motivación necesaria y en otras por no haber recibido la formación adecuada, no suele ser consciente de que está realizando una tarea innecesaria. Por este motivo, se deben revisar los procesos y las funciones que los empleados desarrollan, de forma periódica y analizar la necesidad y la adecuación de las mismas.
La gran ventaja de este programa es la obtención de ahorros sin necesidad de inversiones adicionales. Se requiere simplemente una buena labor de liderazgo, facilitando la formación y motivación de los empleados.
De lo anterior se deduce que el proceso de cambio en el que se encuentran inmersas las empresas lleva necesariamente a realizar un nuevo planteamiento que ante todo, en aras de la búsqueda de la competitividad, se debe centrar en la reducción de cualquier proceso que genere costes.
Por ejemplo, el sector del automóvil, en Europa y Estados Unidos, a principios de la década pasada, atravesó una gran depresión que llevó al rediseño de muchos de sus procesos administrativos, de producción y de distribución. Este sector sabemos que es altamente competitivo, tanto a nivel mundial como local, por tanto se intenta continuamente mejorar la calidad y la productividad sin que por ello se vean afectados los precios de venta de los productos, y se consiga mantener o mejorar la cuota de mercado.
Lograr este objetivo, lleva necesariamente a realizar un continuo análisis de los costes, tanto de producción como estructurales, con el fin de reducir los mismos en todos los procesos, consiguiendo mantener o mejorar la calidad del producto final.
Todos los cambios en la forma de operar de una empresa, deben ser analizados y ensayados cuidadosamente antes de aceptarse y ponerse en práctica, pues todos ellos cuentan con una serie de ventajas e inconvenientes que de no analizarse los posibles resultados de su aplicación, podrían generar costes adicionales, en lugar de obtener el resultado apetecido.
Para poder competir en los años próximos es necesario mejorar nuestro nivel de costes, para ello se debe desarrollar una serie de iniciativas agresivas, cuya meta sea lograr un "Análisis Estratégico de Costes" que conduzca a una Estructura de Costes Competitiva que nos lleve a alcanzar las cuotas de productividad y competitividad necesarias para afrontar en una posición de liderazgo los retos del futuro.
Tomás Balada Ortega
En la actualidad se presta mucha atención hacia las operaciones de valor no añadido incorporadas a los procesos empresariales, es decir, actividades llevadas a cabo en la empresa, que no añaden valor al producto.
Un programa de reducción de costes, incluye verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias o que ya no sean requeridas por los sistemas de control. A menudo se llega a la conclusión, de que no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesita o que no aporta ningún valor añadido a los clientes externos o internos de la empresa.
Con frecuencia ocurre, que después de haber modernizado algún proceso modificando sus rutinas o cuando se introducen cambios en el sistema de Contabilidad de Gestión, algún empleado por exceso de celo o por falta de confianza en el nuevo sistema, sigue llevando a cabo alguna tarea que ya no resulta necesaria o no abandona la rutina antigua, ocasionando duplicidades innecesarias.
En actividades administrativas o de apoyo, es muy frecuente que un documento que necesariamente requiere la intervención de varios departamentos, sea fotocopiado y archivado por cada persona involucrada en el proceso. Esto, además del trabajo adicional, ocasiona derroche de papel y sobrecarga innecesariamente el archivo. Otro hecho que suele ocurrir a menudo, cuando se pretende consultar datos, es la solicitud de impresión de listados y el posterior archivo de los mismos, cuando la información contenida en el, puede obtenerse directamente del ordenador, a través de la pantalla del usuario.
En actividades productivas, quizás la eliminación de tareas superfluas sea más importante. Pensemos en una de las subdivisiones del Período de Maduración de la empresa, concretamente en el Período Medio de Fabricación, el cual representa el plazo de tiempo que por término medio se tarda en fabricar el producto desde que los materiales se introducen en el proceso productivo. En el horizonte temporal en el que se lleva a cabo esta transformación, se realizan una serie de actividades que están relacionadas entre otras, con el trabajo real que se efectúa sobre el producto, la inspección realizada para darle la calidad requerida, el traslado de un lugar a otro, la espera que sufre para ser inspeccionado, trasladado o procesado, o el tiempo de almacenamiento antes de seguir su ruta hacia otro proceso o al almacén de productos terminados.
De las actividades anteriores, solo el tiempo de procesado añade valor al producto, el resto, añaden costes pero no valor (si se elimina, no influye en los atributos del producto ni en la satisfacción del cliente) y por lo tanto se deben intentar minimizar dichos tiempos con el fin de aumentar la velocidad de circulación de los materiales a través del proceso y en definitiva reducir el período medio de fabricación. Estas actividades que añaden costes pero no valor se denominan procesos de valor no añadidos.
Por ejemplo, la implantación en el sector del automóvil del sistema JIT (Just in Time), viene dada por la necesidad de reducir el Período Medio de Fabricación de la empresa, eliminando los tiempos muertos y la sobrecarga de existencias y productos terminados.
Evidentemente, eliminar actividades superfluas, que no añaden valor, lleva necesariamente a reducir costes. Estas reducciones en gran medida vienen de la identificación de ineficiencias en el diseño de producto o del proceso productivo o administrativo. La fase de diseño de un producto es la que más posibilidades ofrece de economizar costes ya que cuando un producto entre en la fase de fabricación, las oportunidades de ahorro son reducidas. Es por ello que empresas como Ford, han incorporado a sus proveedores en la etapa de planificación y, diseño de sus nuevos productos, consiguiendo importantes ahorros en el tiempo del diseño, y en los procesos productivos.
Otro hecho destacable es la atención que tradicionalmente se ha prestado a la mano de obra. Esta estaba centrada, por una parte, en su reducción y por otra, en que ha sido un vehículo muy utilizado para la imputación de los costes indirectos de producción al producto. Hoy en día en muchas empresas, la mano de obra solo representa un pequeño porcentaje del coste total del producto (en algunas grandes empresas alrededor del 10%) , cuando en general el porcentaje de atención que se le prestaba con respecto al resto de los costes, era de alrededor del 75%.
Este hecho, además de poder llevar a una distorsión en el calculo del coste de los productos y de su posterior análisis para la toma de decisiones, nos ha llevado tradicionalmente, a prestar mas atención al numero de personas incorporadas a un proceso, que en la forma de ejecutar dicho proceso, sin analizar las mejoras que se podían aportar al mismo.
También es necesario plantearse la preparación de información, que requiere un esfuerzo desmesurado en comparación con la utilidad práctica de la misma. En un gran número de empresas la identificación y el análisis de muchas pequeñas cosas como las expuestas, resultan totalmente necesarias, ya que tomando las oportunas acciones correctoras sobre las mismas, se pueden efectuar cuantiosos ahorros.
El problema principal radica en que el propio empleado, en muchas ocasiones por falta de la motivación necesaria y en otras por no haber recibido la formación adecuada, no suele ser consciente de que está realizando una tarea innecesaria. Por este motivo, se deben revisar los procesos y las funciones que los empleados desarrollan, de forma periódica y analizar la necesidad y la adecuación de las mismas.
La gran ventaja de este programa es la obtención de ahorros sin necesidad de inversiones adicionales. Se requiere simplemente una buena labor de liderazgo, facilitando la formación y motivación de los empleados.
De lo anterior se deduce que el proceso de cambio en el que se encuentran inmersas las empresas lleva necesariamente a realizar un nuevo planteamiento que ante todo, en aras de la búsqueda de la competitividad, se debe centrar en la reducción de cualquier proceso que genere costes.
Por ejemplo, el sector del automóvil, en Europa y Estados Unidos, a principios de la década pasada, atravesó una gran depresión que llevó al rediseño de muchos de sus procesos administrativos, de producción y de distribución. Este sector sabemos que es altamente competitivo, tanto a nivel mundial como local, por tanto se intenta continuamente mejorar la calidad y la productividad sin que por ello se vean afectados los precios de venta de los productos, y se consiga mantener o mejorar la cuota de mercado.
Lograr este objetivo, lleva necesariamente a realizar un continuo análisis de los costes, tanto de producción como estructurales, con el fin de reducir los mismos en todos los procesos, consiguiendo mantener o mejorar la calidad del producto final.
Todos los cambios en la forma de operar de una empresa, deben ser analizados y ensayados cuidadosamente antes de aceptarse y ponerse en práctica, pues todos ellos cuentan con una serie de ventajas e inconvenientes que de no analizarse los posibles resultados de su aplicación, podrían generar costes adicionales, en lugar de obtener el resultado apetecido.
Para poder competir en los años próximos es necesario mejorar nuestro nivel de costes, para ello se debe desarrollar una serie de iniciativas agresivas, cuya meta sea lograr un "Análisis Estratégico de Costes" que conduzca a una Estructura de Costes Competitiva que nos lleve a alcanzar las cuotas de productividad y competitividad necesarias para afrontar en una posición de liderazgo los retos del futuro.
Tomás Balada Ortega
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