Apretando el cinturón de la creatividad: a los departamentos de investigación también les llegó el ajuste
¿Qué grupo de palabras le resulta más simpático? Opción 1: Creatividad, innovación, desarrollo. Opción 2: Costos, presupuesto y reestructuración. Si eligió las últimas, excelente. Usted está en la onda. Si prefiere las primeras, se viene el ajuste...
Case study de investigación y desarrollo:
Empresa A: Apuesta por una estrategia de crecimiento basada en la compra de firmas líderes en distintos mercados regionales. A medida que adquiere las marcas, va acumulando centros de I+D en decenas de países. Ahora, cuenta con una red global de nodos de I+D.
Empresa B: Apuesta por el crecimiento orgánico. En lugar de operar decenas de marcas regionales, B posee dos marcas reconocidas globalmente. ¿Estrategia de investigación? Un único mega centro en Tokio desarrolla todos los productos (con el apoyo de algunos centros regionales).
Cambio de coyuntura: Desaceleración de la economía global. Hora de reducir costos.
La empresa A está en problemas. Su estructura de investigación descentralizada es carísima. Sin embargo, no puede cerrar nodos porque frenar la innovación le haría perder el liderazgo en varios mercados. El CEO decide mantener abiertos todos los centros pero recorta un 15% el presupuesto. La moral de los ingenieros está por el suelo y decae el ritmo de innovación.
Moraleja: Una red descentralizada de I+D es mala idea en tiempos de recorte de costos.
La empresa B, por su parte, tiene una estructura de innovación más eficiente. La centralización de las actividades en Tokio permite ahorrar costos gracias a economías de escala. Pero todo tiene su precio. La centralización es un obstáculo para la flexibilidad y velocidad de los flujos de información.
Moraleja: Una red centralizada de investigación es más más barata pero menos flexible a los humores de mercados fluctuantes.
Según el artículo de strategy+business , The Well-Designed Global R&D Network, "centralización o descentralización" es la dicotomía que aqueja a la corporación global de nuestro tiempo a la hora de decidir su estrategia de I+D. A través de una encuesta a ejecutivos de I+D de 186 empresas globales, investigadores de la consultora Booz Allen Hamilton y la escuela de negocios francesa de INSEAD llegaron a una serie de conclusiones sobre la mejor manera de diseñar una red eficiente de innovación en tiempos en que las empresas se ajustan el cinturón.
Los encuestados coinciden en que el desarrollo de redes globales de innovación es una iniciativa loable porque la colaboración entre nodos de distintos países y culturas impulsa la diversidad y creatividad para el desarrollo de productos más atractivos.
Sin embargo, advierten los ejecutivos, las restricciones presupuestarias importan. ¿Cómo conciliar innovación con costos? Todo se trata de un trade-off entre creatividad y eficiencia. Más nodos, más diversidad, más creatividad, pero menos eficiencia.
Encontrar un equilibrio exige responder a un interrogante: ¿Cuándo se justifica añadir un nuevo nodo a la red?
Según los especialistas, el motivo principal para añadir un nodo es acceder a conocimiento crítico para el desarrollo de nuevos productos. Si usted quiere imponer una nueva marca en el mercado chino, seguramente es buena idea abrir un centro de I+D en China, en contacto con el público al que se pretende llegar.
En los demás casos, advierte el artículo de strategy+business, mejor ser conservador. Cuando el presupuesto escasea, la empresa debe asegurarse de recibir valor por cada dólar invertido en investigación. No hay margen para el derroche. En definitiva, a los departamentos de I+D también les llegó el ajuste.
Case study de investigación y desarrollo:
Empresa A: Apuesta por una estrategia de crecimiento basada en la compra de firmas líderes en distintos mercados regionales. A medida que adquiere las marcas, va acumulando centros de I+D en decenas de países. Ahora, cuenta con una red global de nodos de I+D.
Empresa B: Apuesta por el crecimiento orgánico. En lugar de operar decenas de marcas regionales, B posee dos marcas reconocidas globalmente. ¿Estrategia de investigación? Un único mega centro en Tokio desarrolla todos los productos (con el apoyo de algunos centros regionales).
Cambio de coyuntura: Desaceleración de la economía global. Hora de reducir costos.
La empresa A está en problemas. Su estructura de investigación descentralizada es carísima. Sin embargo, no puede cerrar nodos porque frenar la innovación le haría perder el liderazgo en varios mercados. El CEO decide mantener abiertos todos los centros pero recorta un 15% el presupuesto. La moral de los ingenieros está por el suelo y decae el ritmo de innovación.
Moraleja: Una red descentralizada de I+D es mala idea en tiempos de recorte de costos.
La empresa B, por su parte, tiene una estructura de innovación más eficiente. La centralización de las actividades en Tokio permite ahorrar costos gracias a economías de escala. Pero todo tiene su precio. La centralización es un obstáculo para la flexibilidad y velocidad de los flujos de información.
Moraleja: Una red centralizada de investigación es más más barata pero menos flexible a los humores de mercados fluctuantes.
Según el artículo de strategy+business , The Well-Designed Global R&D Network, "centralización o descentralización" es la dicotomía que aqueja a la corporación global de nuestro tiempo a la hora de decidir su estrategia de I+D. A través de una encuesta a ejecutivos de I+D de 186 empresas globales, investigadores de la consultora Booz Allen Hamilton y la escuela de negocios francesa de INSEAD llegaron a una serie de conclusiones sobre la mejor manera de diseñar una red eficiente de innovación en tiempos en que las empresas se ajustan el cinturón.
Los encuestados coinciden en que el desarrollo de redes globales de innovación es una iniciativa loable porque la colaboración entre nodos de distintos países y culturas impulsa la diversidad y creatividad para el desarrollo de productos más atractivos.
Sin embargo, advierten los ejecutivos, las restricciones presupuestarias importan. ¿Cómo conciliar innovación con costos? Todo se trata de un trade-off entre creatividad y eficiencia. Más nodos, más diversidad, más creatividad, pero menos eficiencia.
Encontrar un equilibrio exige responder a un interrogante: ¿Cuándo se justifica añadir un nuevo nodo a la red?
Según los especialistas, el motivo principal para añadir un nodo es acceder a conocimiento crítico para el desarrollo de nuevos productos. Si usted quiere imponer una nueva marca en el mercado chino, seguramente es buena idea abrir un centro de I+D en China, en contacto con el público al que se pretende llegar.
En los demás casos, advierte el artículo de strategy+business, mejor ser conservador. Cuando el presupuesto escasea, la empresa debe asegurarse de recibir valor por cada dólar invertido en investigación. No hay margen para el derroche. En definitiva, a los departamentos de I+D también les llegó el ajuste.
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