Michael Corleone a su esposa: "nunca me preguntes sobre mis negocios"
En los últimos años, se ha hablado hasta el cansancio del liderazgo en las corporaciones globales. Pero poco se ha dicho sobre otro tipo de liderazgo: el de las empresas familiares. Michael Corleone no lo sabía, pero su actitud podría arruinar los negocios de "la Famiglia"
A lo largo del siglo XX, la vida corporativa se caracterizó por una progresiva separación entre la propiedad y el management de las empresas. Los más altos despachos fueron incorporando ejecutivos a sueldo para servir a los intereses de los accionistas.
A medida que las organizaciones crecieron en complejidad, los gurúes del liderazgo se preocuparon por cómo podría una persona conciliar los intereses de accionistas, trabajadores y directores en una empresa con miles de empleados y sucursales en los cuatro rincones de la Tierra.
Sin embargo, a principios de nuestro siglo, una serie de penosos hechos erosionaron la fe en este tipo de organización y su liderazgo: los fraudes corporativos, un ataque directo desde el management contra los intereses de los propietarios.
¿Y ahora?
En el estudio de la escuela de negocios suiza IMD, Another type of leadership , se analizan las características del liderazgo de las compañías sin una tajante separación entre management y propiedad: las empresas familiares, el control de la gestión por parte de la familia propietaria determina el modo en que se lleva adelante el negocio.
A diferencia de las corporaciones modernas profesionales, en las empresas familiares prima la voluntad de crear un valor sustentable. El horizonte de tiempo no es el próximo balance sino la próxima generación ya que los directores pretenden legar una empresa sana a sus hijos.
Sin embargo, existe una desventaja: los asuntos personales suelen mezclarse con los negocios. Cualquier trifulca entre hermanos o rencor entre primos puede destruir a la compañía.
La fenomenal fuente de crecimiento que proviene de la visión de largo plazo de las empresas familiares sólo podrá concretarse a condición de implementar un enfoque balanceado de liderazgo que supere la confusa cercanía entre vida privada y empresarial.
Conscientes de estos problemas, en la mayoría de los casos, los managers suelen mantener a la familia alejada de la empresa. "Nunca me preguntes sobre mis negocios", respondía Michael Corleone a su esposa en El Padrino. Ésta es, en una versión exagerada, la mentalidad que suele guiar a los dirigentes de empresas familiares.
Sin embargo, según el estudio de IMD, las compañías que logran sobrevivir varias generaciones son las que adoptan un enfoque opuesto, las que convierten a las complejidades de la vida familiar en ventajas competitivas, armonizando los intereses de la familia con los del management.
En una corporación profesional, los managers deben responder ante accionistas de los más diversos intereses y nacionalidades: fondos especulativos que sólo esperan un aumento del valor de las acciones para vender, jubilados, inversores corporativos... Cada cual quiere algo distinto.
¿Cómo llegar a un compromiso para un crecimiento de largo plazo? Ese es el desafío del líder de una corporación profesional. Sin embargo, las presiones son feroces. Al final, en la mayoría de los casos termina primando el interés por los beneficios inmediatos.
En cambio, la empresa familiar cuenta con la excepcional ventaja de la visión de largo plazo. Para explotarla al máximo, el liderazgo debe impregnar a la compañía de la cultura familiar. No debe mantenerse alejada a la familia, advierte IMD, sino armonizar sus intereses con los de la empresa. En eso consiste el buen liderazgo familiar. Allí radica la sensacional ventaja de las empresas familiares sobre las corporaciones profesionales.
A lo largo del siglo XX, la vida corporativa se caracterizó por una progresiva separación entre la propiedad y el management de las empresas. Los más altos despachos fueron incorporando ejecutivos a sueldo para servir a los intereses de los accionistas.
A medida que las organizaciones crecieron en complejidad, los gurúes del liderazgo se preocuparon por cómo podría una persona conciliar los intereses de accionistas, trabajadores y directores en una empresa con miles de empleados y sucursales en los cuatro rincones de la Tierra.
Sin embargo, a principios de nuestro siglo, una serie de penosos hechos erosionaron la fe en este tipo de organización y su liderazgo: los fraudes corporativos, un ataque directo desde el management contra los intereses de los propietarios.
¿Y ahora?
En el estudio de la escuela de negocios suiza IMD, Another type of leadership , se analizan las características del liderazgo de las compañías sin una tajante separación entre management y propiedad: las empresas familiares, el control de la gestión por parte de la familia propietaria determina el modo en que se lleva adelante el negocio.
A diferencia de las corporaciones modernas profesionales, en las empresas familiares prima la voluntad de crear un valor sustentable. El horizonte de tiempo no es el próximo balance sino la próxima generación ya que los directores pretenden legar una empresa sana a sus hijos.
Sin embargo, existe una desventaja: los asuntos personales suelen mezclarse con los negocios. Cualquier trifulca entre hermanos o rencor entre primos puede destruir a la compañía.
La fenomenal fuente de crecimiento que proviene de la visión de largo plazo de las empresas familiares sólo podrá concretarse a condición de implementar un enfoque balanceado de liderazgo que supere la confusa cercanía entre vida privada y empresarial.
Conscientes de estos problemas, en la mayoría de los casos, los managers suelen mantener a la familia alejada de la empresa. "Nunca me preguntes sobre mis negocios", respondía Michael Corleone a su esposa en El Padrino. Ésta es, en una versión exagerada, la mentalidad que suele guiar a los dirigentes de empresas familiares.
Sin embargo, según el estudio de IMD, las compañías que logran sobrevivir varias generaciones son las que adoptan un enfoque opuesto, las que convierten a las complejidades de la vida familiar en ventajas competitivas, armonizando los intereses de la familia con los del management.
En una corporación profesional, los managers deben responder ante accionistas de los más diversos intereses y nacionalidades: fondos especulativos que sólo esperan un aumento del valor de las acciones para vender, jubilados, inversores corporativos... Cada cual quiere algo distinto.
¿Cómo llegar a un compromiso para un crecimiento de largo plazo? Ese es el desafío del líder de una corporación profesional. Sin embargo, las presiones son feroces. Al final, en la mayoría de los casos termina primando el interés por los beneficios inmediatos.
En cambio, la empresa familiar cuenta con la excepcional ventaja de la visión de largo plazo. Para explotarla al máximo, el liderazgo debe impregnar a la compañía de la cultura familiar. No debe mantenerse alejada a la familia, advierte IMD, sino armonizar sus intereses con los de la empresa. En eso consiste el buen liderazgo familiar. Allí radica la sensacional ventaja de las empresas familiares sobre las corporaciones profesionales.
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