Contabilidad de Gestión en las entidades bancarias
En los momentos actuales, el sistema de Contabilidad de Gestión a diseñar por una entidad bancaria, debe permitir abordar los dos grandes problemas a los que hoy se enfrentan este tipo de entidades:
a) Reducción de costes.
b) Disminución de los márgenes financieros.
Ello, teniendo en cuenta, además, las características del entorno en el que se mueven:
- Liberalización del sistema bancario.
- Internacionalización de la actividad bancaria (Banca universal).
- La sofisticación de la clientela.
- La oferta continua de nuevos productos y servicios.
- La armonización de las políticas monetarias y sistemas de supervisión.
- La densísima red de oficinas existente.
A estos efectos, partimos de la base de que la Contabilidad de Gestión es un sistema que se ocupa de la captación, medición y valoración de la circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, para suministrar a los diferentes elementos directivos de la organización la información suficiente y relevante para la toma de decisiones.
El disponer de un buen sistema de Contabilidad de Gestión permitirá operar con una gran ventaja competitiva, por ser capaz de expresar en oportunidad el grado existente entre la solvencia, la liquidez y la rentabilidad de la entidad bancaria, proporcionando los datos necesarios que permitan la toma de decisiones oportunas.
El sistema de Contabilidad de Gestión aporta una nueva dimensión de la información, que hace que sea diferente la gestión a realizar con respecto a la tradicional, para superar la incidencia de las tres "DES" (Desregulación, Desintermediación y Desespecialización). El referido sistema debe ser lo suficientemente abierto y flexible para poder asimilar las constantes innovaciones que afectan esta actividad:
a) Innovación financiera para productos y servicios. (Los productos bancarios son fáciles de copiar y, agotan en poco tiempo su ventaja competitiva).
b) Innovación comercial.
c) Innovación tecnológica.
d) Innovación estructural (Contabilidad por productos, por clientes o banca dimensional).
Aún cuando el sistema de Contabilidad de Gestión implantado tiene que descansar en un soporte de presupuestos y objetivos financieros, su éxito dependerá del enlace entre lo acaecido y el contenido del mencionado soporte.
Al facilitar la Contabilidad de Gestión información útil para los distintos niveles jerárquicos de la empresa, ello debe servir para potenciar la autonomía de gestión, reduciendo los niveles de responsabilidad.
La Contabilidad de Gestión a implantar en una entidad bancaria tendrá así que operar sobre un sistema integrado global de información que permita:
A) Analizar los resultados. (Previa imputación de costes operativos y generales, tasas internas de transferencia y afectación de recursos propios).
B) Analizar los riesgos. (Detectando riesgos principales, para la aplicación de medidas correctoras).
C) Interrelacionar los Activos con los Pasivos. (Determinando riesgos de interés y de cambio, para operar en el mercado sobre las diferencias de fondos).
D) Establecer simulaciones y previsiones de escenarios. (Para trabajar en oportunidad).
Por otra parte, la Contabilidad de Gestión no debe limitarse únicamente a los ámbitos tácticos y operativos, sino que su función se ha de entroncar con el nivel estratégico, donde la precisión es menor pero la influencia del entorno es superior. Ante ello cabe afirmar que el campo de acción del control de gestión excede al espacio tradicional donde se aplica, traspasando la frontera del control de los planes tácticos (anuales), operativos (de las unidades organizativas básicas), y alcanzando el nivel estratégico (corporativo o a largo plazo) de la entidad bancaria.
La Contabilidad del Gestión se ha de configurar por tanto en torno a la estructura organizativa y decisional de cada entidad bancaria. Puesto que cada una de las entidades tiene su propia estructura interna, de acuerdo con sus objetivos y misiones, así como el tipo de negocio y clientes que posee o desea obtener, no hay un modelo único, sino que el modelo a implantar se ha de diseñar para cada institución en función de los fines y objetivos que se pretendan alcanzar.
La información con que opere el sistema de Contabilidad de Gestión debe proceder siempre de la misma fuente, para poder ajustarse a la estandarización propuesta, lograr correlaciones lógicas y poder realizar comparaciones fáciles en las salidas de información.
Los componentes de un adecuado sistema de Contabilidad de Gestión bancaria pueden ser los siguientes:
a) Las unidades de gestión. Se consideran tres tipos:
- Centros de beneficio: Se identifican como aquellos que aportan margen o resultados a la cuenta de pérdidas y ganancias.
- Centros de servicio: Son los que prestan servicios o apoyos al resto de la organización.
- Centros de estructura: Son los necesarios para la gestión interna o externa del Banco, pero sus costes no son repercutibles al resto de la organización.
b) Productos o servicios. Se corresponden con los diferentes tipos de ofertas realizadas a la clientela. Se clasifican en:
- Operaciones de activo
- Operaciones de pasivo
- Operaciones comisionarias
- Operaciones fuera de balance.
c) Clientes. Son las personas físicas o jurídicas con las que establece relaciones la entidad bancaria. Estos clientes se agrupan o clasifican de acuerdo con características de marketing comunes.
d) Costes y rendimientos: Son los flujos de costes y rendimientos efectivos producidos por los productos o servicios antes enunciados. Al relacionarlos con los fondos se obtendrán las tasas efectivas logradas en la actividad.
e) Fondos. Son las corrientes monetarias asociadas a los mencionados productos o servicios prestados, expresados en saldos medios o de posición, según su utilización.
f) Tasas de transferencia interna. Se corresponden con los tipos de interés aplicados para valorar las corrientes monetarias realizadas en un intervalo de tiempo. Al comparar estas tasas con las calculadas en el apartado d), se obtienen los márgenes logrados en valor relativo.
g) Márgenes en valor absoluto. Expresan la contribución al beneficio de cada bloque en que se divide la cuenta de pérdidas y ganancias. Se pueden mencionar los siguientes:
- Margen financiero de ámbito comercial: Se obtiene por diferencia entre los flujos efectivos aplicados a la clientela y los obtenidos por aplicación de las tasas de transferencia interna.
- Margen financiero estructural: Se produce por la mediación del centro de tesorería del Banco. Si actúa un sistema de gestión de activos y pasivos, este margen se deberá desagrupar en dos:
* El correspondiente a su función tomadora y cedente de depósitos en el mercado.
* El derivado de la gestión típica de activos y pasivos, por operar frente al mercado y a través de los nuevos instrumentos financieros sobre las diferencias de posición existentes.
El procedimiento empleado a este respecto para el cálculo se basa en el principio simplificado de que cada peseta, tanto en el activo como en el pasivo del balance, tiene el mismo poder de ganancia.
h) Costes de transformación. Se corresponden con los atribuibles a los Centros de beneficios y de servicio, a través del producto/servicio - cliente participante en la actividad bancaria.
El método más fiable para esta acción es el de los costes estándares, por lo cual se hace necesaria una estandarización de los procesos operativos, previa determinación de los tiempos de trabajo requeridos en cada fase de los referidos procesos. Esta información también es válida para medir la productividad y grado de eficiencia alcanzados en los mencionados Centros de beneficio y de servicio. El cálculo se efectuará comparando cifras reales con cifras presupuestadas (obtenidas en función de los costes estándares definidos).
Cabe señalar, finalmente, que solamente a través de un buen sistema de Contabilidad de Gestión, genéricamente considerable como una gran base de datos, y una adecuada metodología para su aprovechamiento, se podrá dar respuesta a los múltiples problemas presentados en la gestión de la actividad bancaria y facilitar así la oportuna toma de decisiones.
Antonio Marín Bustos
a) Reducción de costes.
b) Disminución de los márgenes financieros.
Ello, teniendo en cuenta, además, las características del entorno en el que se mueven:
- Liberalización del sistema bancario.
- Internacionalización de la actividad bancaria (Banca universal).
- La sofisticación de la clientela.
- La oferta continua de nuevos productos y servicios.
- La armonización de las políticas monetarias y sistemas de supervisión.
- La densísima red de oficinas existente.
A estos efectos, partimos de la base de que la Contabilidad de Gestión es un sistema que se ocupa de la captación, medición y valoración de la circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, para suministrar a los diferentes elementos directivos de la organización la información suficiente y relevante para la toma de decisiones.
El disponer de un buen sistema de Contabilidad de Gestión permitirá operar con una gran ventaja competitiva, por ser capaz de expresar en oportunidad el grado existente entre la solvencia, la liquidez y la rentabilidad de la entidad bancaria, proporcionando los datos necesarios que permitan la toma de decisiones oportunas.
El sistema de Contabilidad de Gestión aporta una nueva dimensión de la información, que hace que sea diferente la gestión a realizar con respecto a la tradicional, para superar la incidencia de las tres "DES" (Desregulación, Desintermediación y Desespecialización). El referido sistema debe ser lo suficientemente abierto y flexible para poder asimilar las constantes innovaciones que afectan esta actividad:
a) Innovación financiera para productos y servicios. (Los productos bancarios son fáciles de copiar y, agotan en poco tiempo su ventaja competitiva).
b) Innovación comercial.
c) Innovación tecnológica.
d) Innovación estructural (Contabilidad por productos, por clientes o banca dimensional).
Aún cuando el sistema de Contabilidad de Gestión implantado tiene que descansar en un soporte de presupuestos y objetivos financieros, su éxito dependerá del enlace entre lo acaecido y el contenido del mencionado soporte.
Al facilitar la Contabilidad de Gestión información útil para los distintos niveles jerárquicos de la empresa, ello debe servir para potenciar la autonomía de gestión, reduciendo los niveles de responsabilidad.
La Contabilidad de Gestión a implantar en una entidad bancaria tendrá así que operar sobre un sistema integrado global de información que permita:
A) Analizar los resultados. (Previa imputación de costes operativos y generales, tasas internas de transferencia y afectación de recursos propios).
B) Analizar los riesgos. (Detectando riesgos principales, para la aplicación de medidas correctoras).
C) Interrelacionar los Activos con los Pasivos. (Determinando riesgos de interés y de cambio, para operar en el mercado sobre las diferencias de fondos).
D) Establecer simulaciones y previsiones de escenarios. (Para trabajar en oportunidad).
Por otra parte, la Contabilidad de Gestión no debe limitarse únicamente a los ámbitos tácticos y operativos, sino que su función se ha de entroncar con el nivel estratégico, donde la precisión es menor pero la influencia del entorno es superior. Ante ello cabe afirmar que el campo de acción del control de gestión excede al espacio tradicional donde se aplica, traspasando la frontera del control de los planes tácticos (anuales), operativos (de las unidades organizativas básicas), y alcanzando el nivel estratégico (corporativo o a largo plazo) de la entidad bancaria.
La Contabilidad del Gestión se ha de configurar por tanto en torno a la estructura organizativa y decisional de cada entidad bancaria. Puesto que cada una de las entidades tiene su propia estructura interna, de acuerdo con sus objetivos y misiones, así como el tipo de negocio y clientes que posee o desea obtener, no hay un modelo único, sino que el modelo a implantar se ha de diseñar para cada institución en función de los fines y objetivos que se pretendan alcanzar.
La información con que opere el sistema de Contabilidad de Gestión debe proceder siempre de la misma fuente, para poder ajustarse a la estandarización propuesta, lograr correlaciones lógicas y poder realizar comparaciones fáciles en las salidas de información.
Los componentes de un adecuado sistema de Contabilidad de Gestión bancaria pueden ser los siguientes:
a) Las unidades de gestión. Se consideran tres tipos:
- Centros de beneficio: Se identifican como aquellos que aportan margen o resultados a la cuenta de pérdidas y ganancias.
- Centros de servicio: Son los que prestan servicios o apoyos al resto de la organización.
- Centros de estructura: Son los necesarios para la gestión interna o externa del Banco, pero sus costes no son repercutibles al resto de la organización.
b) Productos o servicios. Se corresponden con los diferentes tipos de ofertas realizadas a la clientela. Se clasifican en:
- Operaciones de activo
- Operaciones de pasivo
- Operaciones comisionarias
- Operaciones fuera de balance.
c) Clientes. Son las personas físicas o jurídicas con las que establece relaciones la entidad bancaria. Estos clientes se agrupan o clasifican de acuerdo con características de marketing comunes.
d) Costes y rendimientos: Son los flujos de costes y rendimientos efectivos producidos por los productos o servicios antes enunciados. Al relacionarlos con los fondos se obtendrán las tasas efectivas logradas en la actividad.
e) Fondos. Son las corrientes monetarias asociadas a los mencionados productos o servicios prestados, expresados en saldos medios o de posición, según su utilización.
f) Tasas de transferencia interna. Se corresponden con los tipos de interés aplicados para valorar las corrientes monetarias realizadas en un intervalo de tiempo. Al comparar estas tasas con las calculadas en el apartado d), se obtienen los márgenes logrados en valor relativo.
g) Márgenes en valor absoluto. Expresan la contribución al beneficio de cada bloque en que se divide la cuenta de pérdidas y ganancias. Se pueden mencionar los siguientes:
- Margen financiero de ámbito comercial: Se obtiene por diferencia entre los flujos efectivos aplicados a la clientela y los obtenidos por aplicación de las tasas de transferencia interna.
- Margen financiero estructural: Se produce por la mediación del centro de tesorería del Banco. Si actúa un sistema de gestión de activos y pasivos, este margen se deberá desagrupar en dos:
* El correspondiente a su función tomadora y cedente de depósitos en el mercado.
* El derivado de la gestión típica de activos y pasivos, por operar frente al mercado y a través de los nuevos instrumentos financieros sobre las diferencias de posición existentes.
El procedimiento empleado a este respecto para el cálculo se basa en el principio simplificado de que cada peseta, tanto en el activo como en el pasivo del balance, tiene el mismo poder de ganancia.
h) Costes de transformación. Se corresponden con los atribuibles a los Centros de beneficios y de servicio, a través del producto/servicio - cliente participante en la actividad bancaria.
El método más fiable para esta acción es el de los costes estándares, por lo cual se hace necesaria una estandarización de los procesos operativos, previa determinación de los tiempos de trabajo requeridos en cada fase de los referidos procesos. Esta información también es válida para medir la productividad y grado de eficiencia alcanzados en los mencionados Centros de beneficio y de servicio. El cálculo se efectuará comparando cifras reales con cifras presupuestadas (obtenidas en función de los costes estándares definidos).
Cabe señalar, finalmente, que solamente a través de un buen sistema de Contabilidad de Gestión, genéricamente considerable como una gran base de datos, y una adecuada metodología para su aprovechamiento, se podrá dar respuesta a los múltiples problemas presentados en la gestión de la actividad bancaria y facilitar así la oportuna toma de decisiones.
Antonio Marín Bustos
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