Platón, un gurú del management y la estrategia
"Lo invisible es la esencia del universo"Platón lo tenía claro: las entidades intangibles, sostenía, son más reales y esenciales que las cosas concretas y cuantificables. Hoy, después de 2500 años, podemos considerarlo un gurú de la estrategia.
Una de las razones por las cuales los recursos intangibles de una firma no se suelen tener en cuenta a la hora de confeccionar los reportes de información gerencial es la dificultad de su medición.
Por un lado, es cierto que resulta complicado cuantificar el estado de ánimo del personal, la reputación de la empresa o la percepción de calidad de sus productos. Pero esto no significa que estas cuestiones deban ignorarse. Es como si, a falta de un termómetro, usted optara por decir que no tiene fiebre, aún cuando sabe perfectamente que está padeciendo un proceso infeccioso.
Sin embargo, no todos los recursos intangibles son difíciles de medir. Veamos, por ejemplo, el caso de la "experiencia". Este intangible de innegable importancia estratégica puede medirse con un calendario, un reloj o una hoja de servicios. Ya sea que se trate de años de antigüedad, horas de vuelo o número de operaciones, es sencillo llevar un registro de la forma en que la experiencia se va acumulando en nuestro equipo gerencial o cualquier otro grupo de empleados.
La experiencia, como otros intangibles, tiene una característica muy especial: no se puede acumular más rápido de lo que indica la naturaleza propia de la actividad de que se trate. A su vez, puede perderse muy rápido, como sucede cada vez que un empleado deja la firma.
Otro fenómeno que el análisis dinámico nos permite observar con relación al comportamiento de ciertos intangibles es su "dilución". Pensemos en una empresa que, en el contexto de un agresivo plan de expansión, decidiera promover a posiciones de mando a un importante número de empleados sin un adecuado grado de madurez. En este caso, la experiencia promedio del equipo gerencial sufriría una merma significativa, reflejando a su vez una mayor probabilidad de ocurrencia de problemas, desajustes y pérdidas derivadas de un inevitable proceso de aprendizaje.
Cuando el crecimiento de la empresa es gradual, y hay tiempo para formar cuadros de reemplazo, este fenómeno puede pasar casi desapercibido. El problema se plantea en escenarios donde la empresa apuesta por un ambicioso plan de crecimiento. En estos casos, la falta de adecuados recursos humanos se hace sentir. Veamos un ejemplo...
El grupo Inditex, dueño de Zara (entre otras conocidas marcas de indumentaria) se ha planteado un desafío: abrir 1.200 locales durante los próximos tres años. El objetivo: llegar a los 4.000 puntos de venta (hoy en día tiene "apenas" 2.800 locales en todo el mundo).
El plan implicará abrir más de un local por día. Para expresarlo en otros términos: promover o contratar al menos ocho gerentes por semana (un poco más, en realidad, si consideramos los amplios horarios de funcionamiento que tienen sus locales en muchos mercados)
Con más de 500 nuevos gerentes cada año, si incluimos también a los reemplazos por renuncias y despidos, inevitablemente se producirá una dilución de la experiencia promedio de la plantilla gerencial. Inevitablemente, la organización sufrirá el impacto del proceso, independientemente de que cuente con suficientes recursos materiales para llevar a cabo su proyecto.
Un minucioso estudio dinámico podría indicarnos cuál es límite de crecimiento que la organización puede alcanzar sin tener que introducir sustanciales modificaciones en su estrategia, así como el tipo de acciones necesarias para superarlo.
En el caso de Zara, como en muchos otros, los obstáculos para crecer no están en sus estados financieros (que son realmente muy sólidos) sino en la dificultad para mantener un equilibrado balance entre sus recursos tangibles e intangibles. Algo que, justamente, el análisis dinámico puede ayudar a resolver.
Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella
Una de las razones por las cuales los recursos intangibles de una firma no se suelen tener en cuenta a la hora de confeccionar los reportes de información gerencial es la dificultad de su medición.
Por un lado, es cierto que resulta complicado cuantificar el estado de ánimo del personal, la reputación de la empresa o la percepción de calidad de sus productos. Pero esto no significa que estas cuestiones deban ignorarse. Es como si, a falta de un termómetro, usted optara por decir que no tiene fiebre, aún cuando sabe perfectamente que está padeciendo un proceso infeccioso.
Sin embargo, no todos los recursos intangibles son difíciles de medir. Veamos, por ejemplo, el caso de la "experiencia". Este intangible de innegable importancia estratégica puede medirse con un calendario, un reloj o una hoja de servicios. Ya sea que se trate de años de antigüedad, horas de vuelo o número de operaciones, es sencillo llevar un registro de la forma en que la experiencia se va acumulando en nuestro equipo gerencial o cualquier otro grupo de empleados.
La experiencia, como otros intangibles, tiene una característica muy especial: no se puede acumular más rápido de lo que indica la naturaleza propia de la actividad de que se trate. A su vez, puede perderse muy rápido, como sucede cada vez que un empleado deja la firma.
Otro fenómeno que el análisis dinámico nos permite observar con relación al comportamiento de ciertos intangibles es su "dilución". Pensemos en una empresa que, en el contexto de un agresivo plan de expansión, decidiera promover a posiciones de mando a un importante número de empleados sin un adecuado grado de madurez. En este caso, la experiencia promedio del equipo gerencial sufriría una merma significativa, reflejando a su vez una mayor probabilidad de ocurrencia de problemas, desajustes y pérdidas derivadas de un inevitable proceso de aprendizaje.
Cuando el crecimiento de la empresa es gradual, y hay tiempo para formar cuadros de reemplazo, este fenómeno puede pasar casi desapercibido. El problema se plantea en escenarios donde la empresa apuesta por un ambicioso plan de crecimiento. En estos casos, la falta de adecuados recursos humanos se hace sentir. Veamos un ejemplo...
El grupo Inditex, dueño de Zara (entre otras conocidas marcas de indumentaria) se ha planteado un desafío: abrir 1.200 locales durante los próximos tres años. El objetivo: llegar a los 4.000 puntos de venta (hoy en día tiene "apenas" 2.800 locales en todo el mundo).
El plan implicará abrir más de un local por día. Para expresarlo en otros términos: promover o contratar al menos ocho gerentes por semana (un poco más, en realidad, si consideramos los amplios horarios de funcionamiento que tienen sus locales en muchos mercados)
Con más de 500 nuevos gerentes cada año, si incluimos también a los reemplazos por renuncias y despidos, inevitablemente se producirá una dilución de la experiencia promedio de la plantilla gerencial. Inevitablemente, la organización sufrirá el impacto del proceso, independientemente de que cuente con suficientes recursos materiales para llevar a cabo su proyecto.
Un minucioso estudio dinámico podría indicarnos cuál es límite de crecimiento que la organización puede alcanzar sin tener que introducir sustanciales modificaciones en su estrategia, así como el tipo de acciones necesarias para superarlo.
En el caso de Zara, como en muchos otros, los obstáculos para crecer no están en sus estados financieros (que son realmente muy sólidos) sino en la dificultad para mantener un equilibrado balance entre sus recursos tangibles e intangibles. Algo que, justamente, el análisis dinámico puede ayudar a resolver.
Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella
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