¿Es posible el éxito en una alianza estratégica sin realmente proponérselo?
El reciente anuncio de integración de las muestras agropecuarias de Clarín (Feriagro) y La Nación (Expochacra) invita a una reflexión sobre las claves del éxito de las alianzas. ¿Cómo lograr que dos socios, desde culturas organizacionales muy diferentes, se conozcan en sus maneras de ser y modos de hacer, aprendan unos de otros y sepan trabajar juntos superando errores y dificultades?
¿Por qué la mayoría de las alianzas que comienzan con los mejores augurios suelen fracasar a mediano plazo (entre 3 y 5 años)?
En los negocios, no todo es competencia. La cooperación es vital para el crecimiento y supervivencia de alianzas y organizaciones en general. En este marco, las alianzas estratégicas son un modo particular de relación inter organizacional, donde los socios realizan inversiones substanciosas para desarrollar un esfuerzo colaborativo de largo plazo y con una orientación compartida.
Como en un matrimonio, la colaboración es vital para un desarrollo de largo plazo. Ambas partes deben aportar cada una lo suyo en la convivencia diaria.
En la vida de las alianzas, encontramos una serie de factores que resultan críticos para el éxito. Muchos, resultan obvios. Todos entendemos (y los jugadores también) los términos estratégicos del acuerdo, en qué consisten y cómo llevarlos adelante.
Otros factores, como la compatibilidad cultural, generalmente se dan por supuestos. Esto incluye tanto a las culturas nacionales (para las alianzas estratégicas internacionales) como las culturas organizacionales. Entender y aceptar "el modo de ser y de hacer las cosas" de cada una de las partes es un aspecto fundamental que suele no ser tenido en cuenta. En la mayoría de las ocasiones, es lo que lleva al fracaso.
Muchos consideran "obvio" el factor de la compatibilidad cultural. A la hora de realizar una alianza, muchas veces creemos ingenuamente que "somos similares" a nuestro socio. Entonces, el aspecto cultural suele ser dejado de lado frente a los temas de carácter estratégico, financiero, tecnológico, etc.
Otro punto importante a tener en cuenta es el compromiso real de los socioscomo de la plana gerencial en llevar adelante la alianza. En la medida que el compromiso es alto, la posibilidad de éxito aumenta considerablemente.
Estos factores críticos de éxito pueden subdividirse en las categorías de "Compatibilidad Estratégica" (incluyendo Complementariedad, Sinergias y Flexibilidad) y "Compatibilidad Cultural" (que abarca temas como la Actitud de los Socios, su Motivación, Compromiso y Confianza).
1) Compatibilidad Estratégica
La Compatibilidad Estratégica es fundamental en una alianza. Incluso, es el aspecto más tenido en cuenta en los inicios de una relación. Siguiendo a David Faulkner, experto en estrategias de cooperación, es importante considerar dos aspectos de la cadena de valor: la complementariedad de los activos y las potenciales sinergias.
En concepto de "complementariedad" se concentra en las deficiencias y los tamaños relativos de los futuros socios. De esta forma, muchos argumentan que una relación exitosa debe ser llevada a cabo por organizaciones similares para no terminar en una adquisición por el jugador más grande o una ruptura.
Por otro lado, el concepto de "sinergia" es, conjuntamente con la complementariedad, un componente de la compatibilidad estratégica, necesaria para una relación exitosa.
La "flexibilidad" también es fundamental porque la posición de los "padres" cambia o puede cambiar con el tiempo.
2) Compatibilidad Cultural
La Compatibilidad Cultural considera, entre otras características, la actitud de los futuros socios, la motivación que los lleva a pactar la alianza y su compromiso con esa futura organización. Faulkner se refiere a este factor como una actitud de comprender las diferencias y un deseo de comprometerse mutuamente a la luz de los problemas que puedan aparecer. Este es el punto esencial dejado de lado en la gran mayoría de los acuerdos. Precisamente, es este punto el que hace fracasar a la mayoría de las alianzas.
La motivación que mueve a los futuros socios suele encuadrarse en dos categorías, 1) la forma que representa la alternativa del menor costo en la transacción, 2) el logro de una posición estratégica mejorada. Sin embargo se deja de lado una tercera que es fundamental: la necesidad de realizar un aprendizaje organizacional compartido y comprometido en la búsqueda de confianza.
El aspecto referido al compromiso es definido por Hunt & Morgan (1994) como el pensamiento y creencia profundos sobre la relación existente con la otra firma es tan importante que merece un máximo esfuerzo para mantenerla.
En cuanto a la confianza, clave fundamental de la cooperación, puede definirse como una profunda creencia de que las acciones del socio serán beneficiosas y no se desarrollarán en detrimento de su socio y viceversa.
Finalmente, si observamos la matriz de compatibilidades, recalcamos entonces la idea de que, en general, las alianzas comienzan basadas en una supuesta compatibilidad estratégica sin tener en cuenta, desde los inicios, el aspecto cultural involucrado, tanto las diferentes maneras de ser y hacer como el juego del poder.
Así, tomar conciencia de la importancia de la compatibilidad cultural es, sin duda, la clave del éxito en la alianza. Posicionarse en el cuadrante ideal es difícil pero no imposible; la construcción de confianza debe ser entonces, un objetivo primordial del equipo directivo de la alianza. De lo contrario, sin tener este propósito en su agenda, la alianza será sólo una ilusión.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK-. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella.
¿Por qué la mayoría de las alianzas que comienzan con los mejores augurios suelen fracasar a mediano plazo (entre 3 y 5 años)?
En los negocios, no todo es competencia. La cooperación es vital para el crecimiento y supervivencia de alianzas y organizaciones en general. En este marco, las alianzas estratégicas son un modo particular de relación inter organizacional, donde los socios realizan inversiones substanciosas para desarrollar un esfuerzo colaborativo de largo plazo y con una orientación compartida.
Como en un matrimonio, la colaboración es vital para un desarrollo de largo plazo. Ambas partes deben aportar cada una lo suyo en la convivencia diaria.
En la vida de las alianzas, encontramos una serie de factores que resultan críticos para el éxito. Muchos, resultan obvios. Todos entendemos (y los jugadores también) los términos estratégicos del acuerdo, en qué consisten y cómo llevarlos adelante.
Otros factores, como la compatibilidad cultural, generalmente se dan por supuestos. Esto incluye tanto a las culturas nacionales (para las alianzas estratégicas internacionales) como las culturas organizacionales. Entender y aceptar "el modo de ser y de hacer las cosas" de cada una de las partes es un aspecto fundamental que suele no ser tenido en cuenta. En la mayoría de las ocasiones, es lo que lleva al fracaso.
Muchos consideran "obvio" el factor de la compatibilidad cultural. A la hora de realizar una alianza, muchas veces creemos ingenuamente que "somos similares" a nuestro socio. Entonces, el aspecto cultural suele ser dejado de lado frente a los temas de carácter estratégico, financiero, tecnológico, etc.
Otro punto importante a tener en cuenta es el compromiso real de los socioscomo de la plana gerencial en llevar adelante la alianza. En la medida que el compromiso es alto, la posibilidad de éxito aumenta considerablemente.
Estos factores críticos de éxito pueden subdividirse en las categorías de "Compatibilidad Estratégica" (incluyendo Complementariedad, Sinergias y Flexibilidad) y "Compatibilidad Cultural" (que abarca temas como la Actitud de los Socios, su Motivación, Compromiso y Confianza).
1) Compatibilidad Estratégica
La Compatibilidad Estratégica es fundamental en una alianza. Incluso, es el aspecto más tenido en cuenta en los inicios de una relación. Siguiendo a David Faulkner, experto en estrategias de cooperación, es importante considerar dos aspectos de la cadena de valor: la complementariedad de los activos y las potenciales sinergias.
En concepto de "complementariedad" se concentra en las deficiencias y los tamaños relativos de los futuros socios. De esta forma, muchos argumentan que una relación exitosa debe ser llevada a cabo por organizaciones similares para no terminar en una adquisición por el jugador más grande o una ruptura.
Por otro lado, el concepto de "sinergia" es, conjuntamente con la complementariedad, un componente de la compatibilidad estratégica, necesaria para una relación exitosa.
La "flexibilidad" también es fundamental porque la posición de los "padres" cambia o puede cambiar con el tiempo.
2) Compatibilidad Cultural
La Compatibilidad Cultural considera, entre otras características, la actitud de los futuros socios, la motivación que los lleva a pactar la alianza y su compromiso con esa futura organización. Faulkner se refiere a este factor como una actitud de comprender las diferencias y un deseo de comprometerse mutuamente a la luz de los problemas que puedan aparecer. Este es el punto esencial dejado de lado en la gran mayoría de los acuerdos. Precisamente, es este punto el que hace fracasar a la mayoría de las alianzas.
La motivación que mueve a los futuros socios suele encuadrarse en dos categorías, 1) la forma que representa la alternativa del menor costo en la transacción, 2) el logro de una posición estratégica mejorada. Sin embargo se deja de lado una tercera que es fundamental: la necesidad de realizar un aprendizaje organizacional compartido y comprometido en la búsqueda de confianza.
El aspecto referido al compromiso es definido por Hunt & Morgan (1994) como el pensamiento y creencia profundos sobre la relación existente con la otra firma es tan importante que merece un máximo esfuerzo para mantenerla.
En cuanto a la confianza, clave fundamental de la cooperación, puede definirse como una profunda creencia de que las acciones del socio serán beneficiosas y no se desarrollarán en detrimento de su socio y viceversa.
Finalmente, si observamos la matriz de compatibilidades, recalcamos entonces la idea de que, en general, las alianzas comienzan basadas en una supuesta compatibilidad estratégica sin tener en cuenta, desde los inicios, el aspecto cultural involucrado, tanto las diferentes maneras de ser y hacer como el juego del poder.
Así, tomar conciencia de la importancia de la compatibilidad cultural es, sin duda, la clave del éxito en la alianza. Posicionarse en el cuadrante ideal es difícil pero no imposible; la construcción de confianza debe ser entonces, un objetivo primordial del equipo directivo de la alianza. De lo contrario, sin tener este propósito en su agenda, la alianza será sólo una ilusión.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK-. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella.
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