Preguntas a Jack y Susy Welch
¿Cuál es el mejor camino para ir de una empresa pequeña a una grande? (Ante Milos, Sarajevo, Bosnia y Herzegovina)
Usted tiene un gran problema. Cuando una empresa crece como la suya, eso significa que los ejecutivos han diseñado algo de importancia estratégica, tal vez un nuevo producto o servicio que los clientes realmente desean y que los competidores no pueden ofrecer. Y que existe un equipo lleno de energías para afrontar el reto. Eso es algo bueno. Pero prepárese.
El salto desde una empresa que recién comienza a un negocio bien establecido es una de las transiciones más difíciles en la vida de una organización. Si se deja librado a la casualidad, puede hacer que una empresa se desarme. El problema es que muchas compañías que recién empiezan, mientras instalan procesos y sistemas para organizar sus operaciones en gran escala, de manera accidental matan el espíritu y la energía que las hizo tan exitosas cuando eran muy pequeñas.
Es por eso que su objetivo primordial en estos momentos debe ser ayudar a la empresa a crecer, mientras se mantiene joven de corazón.
Comience retornando a lo básico: la misión y los valores. Cuando recién comenzaba, posiblemente todo operaba de manera mancomunada y podía sentir en los huesos hacia donde se encaminaba y qué conducta se esperaba de los empleados para arribar a la meta. Pero a medida que nuevas personas han sido contratadas y las operaciones han comenzado a dispersarse, su misión y sus valores posiblemente han comenzado a ser un elemento borroso.
Esos son riesgos que pueden afectar la empresa en cualquier momento. Para evitarlos, comience a hablar acerca de la misión y de los valores hasta la saciedad. Pero recuerde también que otras personas no han pasado por las mismas experiencias que usted, quien se halla en la brecha desde el comienzo.
Su siguiente paso es establecer un sistema operativo y un ritmo pues, posiblemente, usted ha ido avanzando en el proceso tratando los problemas del presupuesto y la planificación a medida que iban surgiendo. Es el momento para que piense de manera real. Pero recuerde: evite las fealdades burocráticas.
Dedíquese a planificar algunas ideas claves destinadas a genera una vivaz discusión. Y asegúrese que la confección del presupuesto no se convierta en una serie de tejemanejes factibles de culminar en una cifra rígida en lugar de objetivos capaces de generar el entusiasmo. Pero, sin importar lo que haga, nunca castigue a los empleados por desacatar objetivos osados. Conviene en cambio recompensarlos por la forma en que trabajaron en comparación con los resultados del año previo y cómo se manejaron en relación a la competencia o a la oportunidad.
Y al hablar de recompensar a las personas, ninguna empresa puede pasar de la pequeñez a la grandeza sin un proceso de evaluación riguroso, franco, que se realice al menos dos veces por año. El impulso no le permitirá avanzar de manera constante. Y usted requiere asegurarse que cuenta con el mejor equipo. Para hacer eso, necesitará alguna forma sistemática de diferenciación. Identifique empleados que son muy buenos, promedio o por debajo de la norma, a fin de que pueda hacerlos avanzar o abandonar la empresa.
Lamentablemente, en su situación, como en cualquier empresa que crece, algunos de los empleados de peor desempeño seguramente provienen de las filas de sus trabajadores originales. El hecho de que alguien comenzó con usted al fundar la empresa no significa que es una estrella. No puede llevarlos consigo en el nuevo viaje y encarar eso puede resultar difícil. Esa es una de las partes más complicadas de la transición que deberá afrontar: no puede operar como en el pasado. Pero, al mismo tiempo, necesita mantener el sentimiento informal, indomable, que lo ayudó a lanzarse al ruedo.
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¿Qué deben enseñar los profesores de administración -entre los cuales me incluyo a fin de preparar a los estudiantes para el medio ambiente empresarial surgido de la globalización? (Craig Shoemaker, Davenport, Iowa)
Bueno, exactamente lo que usted sugiere: esos profesores deben enseñar a los estudiantes cómo liderar y administrar en diferentes culturas.
Por cierto, hemos señalado en varias ocasiones que la esencia de liderar a personas, en cualquier cultura, debe figurar entre los principales objetivos en la jerarquía de educación.
En el curso de los dos últimos años, hemos visitado 35 escuelas de administración de empresas en todo el mundo, y nos sorprendió en varias ocasiones la poca atención que se presta en el aula a la contratación, motivación, creación de equipos y despido de personal.
En cambio, las escuelas de administración de empresas parecen más interesadas en enseñar cosas como tecnologías perturbadoras, modelos de complejidad y temas parecidos. Eso puede resultar útil, especialmente si usted se une a una firma de consultoría. Pero si su intención es convertirse en un gerente real, usted debe aprender cómo obtener la mayor cantidad de esfuerzos de sus empleados.
Es triste que en la mayoría de las escuelas de administración de empresas no exista mucho respeto por la enseñanza de cómo lidiar con los empleados. Se da en cambio gran importancia a estrategia y finanzas. Para nosotros eso es algo atrasado. Por supuesto, la estrategia y las finanzas son importantes, pero sin las personas adecuadas que las hagan funcionar, se trata de simples teorías sin aplicación práctica alguna.
Esperemos que usted tenga la influencia suficiente como para asegurar que la administración del personal sea un tema muy importante en el curriculum de su escuela de administración de empresas. Si lo hace, permitirá a sus estudiantes iniciar sus carreras con una real ventaja.
Jack y Suzy Welch son autores del libro WinningPueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.
Usted tiene un gran problema. Cuando una empresa crece como la suya, eso significa que los ejecutivos han diseñado algo de importancia estratégica, tal vez un nuevo producto o servicio que los clientes realmente desean y que los competidores no pueden ofrecer. Y que existe un equipo lleno de energías para afrontar el reto. Eso es algo bueno. Pero prepárese.
El salto desde una empresa que recién comienza a un negocio bien establecido es una de las transiciones más difíciles en la vida de una organización. Si se deja librado a la casualidad, puede hacer que una empresa se desarme. El problema es que muchas compañías que recién empiezan, mientras instalan procesos y sistemas para organizar sus operaciones en gran escala, de manera accidental matan el espíritu y la energía que las hizo tan exitosas cuando eran muy pequeñas.
Es por eso que su objetivo primordial en estos momentos debe ser ayudar a la empresa a crecer, mientras se mantiene joven de corazón.
Comience retornando a lo básico: la misión y los valores. Cuando recién comenzaba, posiblemente todo operaba de manera mancomunada y podía sentir en los huesos hacia donde se encaminaba y qué conducta se esperaba de los empleados para arribar a la meta. Pero a medida que nuevas personas han sido contratadas y las operaciones han comenzado a dispersarse, su misión y sus valores posiblemente han comenzado a ser un elemento borroso.
Esos son riesgos que pueden afectar la empresa en cualquier momento. Para evitarlos, comience a hablar acerca de la misión y de los valores hasta la saciedad. Pero recuerde también que otras personas no han pasado por las mismas experiencias que usted, quien se halla en la brecha desde el comienzo.
Su siguiente paso es establecer un sistema operativo y un ritmo pues, posiblemente, usted ha ido avanzando en el proceso tratando los problemas del presupuesto y la planificación a medida que iban surgiendo. Es el momento para que piense de manera real. Pero recuerde: evite las fealdades burocráticas.
Dedíquese a planificar algunas ideas claves destinadas a genera una vivaz discusión. Y asegúrese que la confección del presupuesto no se convierta en una serie de tejemanejes factibles de culminar en una cifra rígida en lugar de objetivos capaces de generar el entusiasmo. Pero, sin importar lo que haga, nunca castigue a los empleados por desacatar objetivos osados. Conviene en cambio recompensarlos por la forma en que trabajaron en comparación con los resultados del año previo y cómo se manejaron en relación a la competencia o a la oportunidad.
Y al hablar de recompensar a las personas, ninguna empresa puede pasar de la pequeñez a la grandeza sin un proceso de evaluación riguroso, franco, que se realice al menos dos veces por año. El impulso no le permitirá avanzar de manera constante. Y usted requiere asegurarse que cuenta con el mejor equipo. Para hacer eso, necesitará alguna forma sistemática de diferenciación. Identifique empleados que son muy buenos, promedio o por debajo de la norma, a fin de que pueda hacerlos avanzar o abandonar la empresa.
Lamentablemente, en su situación, como en cualquier empresa que crece, algunos de los empleados de peor desempeño seguramente provienen de las filas de sus trabajadores originales. El hecho de que alguien comenzó con usted al fundar la empresa no significa que es una estrella. No puede llevarlos consigo en el nuevo viaje y encarar eso puede resultar difícil. Esa es una de las partes más complicadas de la transición que deberá afrontar: no puede operar como en el pasado. Pero, al mismo tiempo, necesita mantener el sentimiento informal, indomable, que lo ayudó a lanzarse al ruedo.
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¿Qué deben enseñar los profesores de administración -entre los cuales me incluyo a fin de preparar a los estudiantes para el medio ambiente empresarial surgido de la globalización? (Craig Shoemaker, Davenport, Iowa)
Bueno, exactamente lo que usted sugiere: esos profesores deben enseñar a los estudiantes cómo liderar y administrar en diferentes culturas.
Por cierto, hemos señalado en varias ocasiones que la esencia de liderar a personas, en cualquier cultura, debe figurar entre los principales objetivos en la jerarquía de educación.
En el curso de los dos últimos años, hemos visitado 35 escuelas de administración de empresas en todo el mundo, y nos sorprendió en varias ocasiones la poca atención que se presta en el aula a la contratación, motivación, creación de equipos y despido de personal.
En cambio, las escuelas de administración de empresas parecen más interesadas en enseñar cosas como tecnologías perturbadoras, modelos de complejidad y temas parecidos. Eso puede resultar útil, especialmente si usted se une a una firma de consultoría. Pero si su intención es convertirse en un gerente real, usted debe aprender cómo obtener la mayor cantidad de esfuerzos de sus empleados.
Es triste que en la mayoría de las escuelas de administración de empresas no exista mucho respeto por la enseñanza de cómo lidiar con los empleados. Se da en cambio gran importancia a estrategia y finanzas. Para nosotros eso es algo atrasado. Por supuesto, la estrategia y las finanzas son importantes, pero sin las personas adecuadas que las hagan funcionar, se trata de simples teorías sin aplicación práctica alguna.
Esperemos que usted tenga la influencia suficiente como para asegurar que la administración del personal sea un tema muy importante en el curriculum de su escuela de administración de empresas. Si lo hace, permitirá a sus estudiantes iniciar sus carreras con una real ventaja.
Jack y Suzy Welch son autores del libro WinningPueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.
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