UPS, la empresa donde los trabajadores son socios y viven en paz y armonía
UPS es la orgullosa poseedora de trabajadores absolutamente comprometidos con los objetivos de la organización. ¿Cómo lo logró?
Los cambios estratégicos de gran escala no son sencillos. Modificar la "manera de hacer las cosas" de una organización genera fricciones que pueden hacer fracasar el proceso. Sin embargo, en otras empresas, estos cambios se dan con toda naturalidad. Veamos un ejemplo...
United Parcel Service (UPS) es líder global en transporte y distribución de encomiendas. Entrega unos 14 millones de paquetes por día en más de 200 países. En los últimos años, UPS se propuso aggiornar su modelo de negocio, antes basado exclusivamente en el transporte y distribución de paquetes. El objetivo del cambio: colocar mayor énfasis en las relaciones con los clientes y las soluciones integrales personalizadas.
La transformación fue un gran caso de éxito. La compañía fundada en 1907 por un adolescente de Seattle hoy cuenta con 400.000 empleados y factura unos 43 mil millones de dólares. Su margen de ganancia es un 14 por ciento superior a sus principales competidores.
Según el artículo Inside the Values-driven culture at UPS de la consultora Accenture, una reorientación estratégica de semejantes proporciones habría sido extremadamente difícil si no fuera por la poderosa cultura corporativa que siempre ha distinguido a la empresa.
Históricamente, UPS ha implementado una serie de medidas tendientes a la construcción de una identidad corporativa con fuertes lazos de unión entre sus miembros:
1) UPS contrata estudiantes universitarios y les asegura un marco para desarrollar su carrera. Así, los trabajadores van "mamando" la cultura de la empresa desde los primeros pasos de su carrera profesional.
2) Los managers de UPS son salidos de la casa y han llegado a sus puestos a través de la política de promociones internas. UPS rara vez contrata a un manager que no se haya formado en la empresa.
3) UPS ofrece acciones dentro de los paquetes salariales. Se estima que un 53 por ciento de los trabajadores son accionistas de la empresa. Entre un 50 y un 80 por ciento de la riqueza personal de los mandos medios se compone se compone de acciones de UPS. ¿Qué mejor incentivo para pensar en el largo plazo y alinear sus intereses con los de la organización?
Con el tiempo, las políticas de UPS fueron construyendo una cosmovisión compartida sobre una serie de aspectos críticos de la organización. Entonces, cuando el top management decidió el masivo cambio estratégico, tenía por debajo una estructura ampliamente comprometida con la empresa en el largo plazo.
No fue necesario convencer a los trabajadores de que el cambio era para mejor ni que no había planes de despidos masivos. Así, se evitaron las fricciones típicas de los ambientes de escasa confianza.
En definitiva, sostiene la investigación de Accenture, la cultura sí importa. Una cosmovisión compartida y las miras en objetivos de largo plazo son fundamentales en tiempos de cambio. Clarin.
Los cambios estratégicos de gran escala no son sencillos. Modificar la "manera de hacer las cosas" de una organización genera fricciones que pueden hacer fracasar el proceso. Sin embargo, en otras empresas, estos cambios se dan con toda naturalidad. Veamos un ejemplo...
United Parcel Service (UPS) es líder global en transporte y distribución de encomiendas. Entrega unos 14 millones de paquetes por día en más de 200 países. En los últimos años, UPS se propuso aggiornar su modelo de negocio, antes basado exclusivamente en el transporte y distribución de paquetes. El objetivo del cambio: colocar mayor énfasis en las relaciones con los clientes y las soluciones integrales personalizadas.
La transformación fue un gran caso de éxito. La compañía fundada en 1907 por un adolescente de Seattle hoy cuenta con 400.000 empleados y factura unos 43 mil millones de dólares. Su margen de ganancia es un 14 por ciento superior a sus principales competidores.
Según el artículo Inside the Values-driven culture at UPS de la consultora Accenture, una reorientación estratégica de semejantes proporciones habría sido extremadamente difícil si no fuera por la poderosa cultura corporativa que siempre ha distinguido a la empresa.
Históricamente, UPS ha implementado una serie de medidas tendientes a la construcción de una identidad corporativa con fuertes lazos de unión entre sus miembros:
1) UPS contrata estudiantes universitarios y les asegura un marco para desarrollar su carrera. Así, los trabajadores van "mamando" la cultura de la empresa desde los primeros pasos de su carrera profesional.
2) Los managers de UPS son salidos de la casa y han llegado a sus puestos a través de la política de promociones internas. UPS rara vez contrata a un manager que no se haya formado en la empresa.
3) UPS ofrece acciones dentro de los paquetes salariales. Se estima que un 53 por ciento de los trabajadores son accionistas de la empresa. Entre un 50 y un 80 por ciento de la riqueza personal de los mandos medios se compone se compone de acciones de UPS. ¿Qué mejor incentivo para pensar en el largo plazo y alinear sus intereses con los de la organización?
Con el tiempo, las políticas de UPS fueron construyendo una cosmovisión compartida sobre una serie de aspectos críticos de la organización. Entonces, cuando el top management decidió el masivo cambio estratégico, tenía por debajo una estructura ampliamente comprometida con la empresa en el largo plazo.
No fue necesario convencer a los trabajadores de que el cambio era para mejor ni que no había planes de despidos masivos. Así, se evitaron las fricciones típicas de los ambientes de escasa confianza.
En definitiva, sostiene la investigación de Accenture, la cultura sí importa. Una cosmovisión compartida y las miras en objetivos de largo plazo son fundamentales en tiempos de cambio. Clarin.
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