¿Por qué las empresas no retienen a nadie?
Si a las compañías les interesara tanto la retención de talentos, no existirían las indemnizaciones a todo evento. Además, estarían dispuestas a diluir propiedad entre sus ejecutivos clave.
El gerente de Recursos Humanos de la Sudamericana de Vapores, Guillermo Cobo, zanjó el debate con una sucinta pero certera sentencia: "Si a las compañías les interesara la retención de talentos, no existirían las indemnizaciones a todo evento".
De alguna forma, dio en el clavo. A partir de ese minuto, los demás gerentes del área que participaban de la misma reunión convocada por la firma Korn Ferry coincidieron en que todo aquello de 'la guerra por el talento, la sequía de mentes brillantes, la implementación desesperada de mecanismos para blindar a los ejecutivos clave', en realidad no es tal.
Primero, las empresas no son muy dadas a diluir la propiedad entre sus colaboradores y eso restringe la masificación de incentivos sofisticados de largo plazo (stock options, restricted shares, phantom shares, entre otros).
Y segundo, la legislación local consagra la libertad de trabajo y, en esa línea, cualquier consideración contractual que tienda a blindar la salida de los ejecutivos clave resulta impotente.
Tal como advirtió el gerente de Recursos Humanos de Clorox Chile y Perú, Rodrigo Lara, las empresas ni siquiera definen fechas de salida ni plazos para irse a la competencia: "Incluso los planes de pensiones no sirven mucho como retenedor de talentos. La gente se va cuando quiere y no pasa nada". Ni siquiera el mercado castiga a los que van rotando.
Y si aquello fuera poco, conspira la variable cultural. Tal como advierte el Client Partner de Korn Ferry, Rodrigo del Campo, ni los más connotados ejecutivos de la plaza negocian más que el sueldo, un bono y una indemnización a todo evento: "Si alguien pide un paracaídas de salida, la gente piensa que el tipo ya está pensando en irse. Es difícil llegar pidiendo paracaídas de salida en empresas locales".
Un estudio del académico de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, Ignacio Fernández, revela que los incentivos a largo plazo representan menos del 20% de la compensación variable de la alta dirección. Y la frecuencia de ellos es la siguiente: stock options 26%; phantom shares 10%; restricted shares (3%); performance shares (3%).
Además, tampoco se trata de masificar nada. Para el gerente de Recursos Humanos de Empresas Melón, Raúl Lagos, si esas herramientas se hacen masivas, ya no retienen: "El talento requiere foco y requiere discriminar. Por eso, no es positivo que se masifiquen estas condiciones de salida".
Y es más: como la carencia de talentos no es tal, tampoco hace falta ofrecer condiciones muy sofisticadas a la gran mayoría: "La meritocracia opera para los muy brillantes, pero para los medianamente talentosos y para los normales, no", dice Lagos.
Quizás la única gran diferencia es la que marcan las sociedades de profesionales. Para levantar a alguien de ahí, dice Del Campo, hay que partir hablando de $300 millones al año si se quiere competir con los incentivos que retienen a esas personas.
Salida con condiciones
Si resultarán y si a los ejecutivos locales les interesarán, éstos son los principales incentivos:
Stock options: Es el derecho de comprar en el futuro y durante cierto tiempo un número determinado de acciones de la compañía a un precio fijado al inicio del plan.
Restricted Shares: Entrega de acciones cuyos derechos sólo se consolidan si se cumplen ciertos objetivos, una vez transcurrido el tiempo definido al inicio del plan. Los empleados tienen el derecho a percibir los dividendos durante ese período.
Phantom Shares: Derecho a conseguir unidades equivalentes a las acciones de la compañía. Ideal para empresas que no disponen de acciones.
Stock Appreciation Rights (Sars): Es el derecho a recibir el valor equivalente a la valorización futura de la acción. La valorización se recibe en dinero, por lo que no hay cesión de propiedad.
Compra financiada de acciones: El empleado compra acciones que sólo podrá vender cuando haya transcurrido el período establecido. La compra se financia a través de un préstamo personal del empleado que vencerá a la finalización del plan.
Performance Shares: Es la entrega de acciones condicionadas al cumplimiento de ciertos objetivos. Se distinguen de los bonos de largo plazo porque el pago se realiza en acciones.
Pablo Obregón Castro
El gerente de Recursos Humanos de la Sudamericana de Vapores, Guillermo Cobo, zanjó el debate con una sucinta pero certera sentencia: "Si a las compañías les interesara la retención de talentos, no existirían las indemnizaciones a todo evento".
De alguna forma, dio en el clavo. A partir de ese minuto, los demás gerentes del área que participaban de la misma reunión convocada por la firma Korn Ferry coincidieron en que todo aquello de 'la guerra por el talento, la sequía de mentes brillantes, la implementación desesperada de mecanismos para blindar a los ejecutivos clave', en realidad no es tal.
Primero, las empresas no son muy dadas a diluir la propiedad entre sus colaboradores y eso restringe la masificación de incentivos sofisticados de largo plazo (stock options, restricted shares, phantom shares, entre otros).
Y segundo, la legislación local consagra la libertad de trabajo y, en esa línea, cualquier consideración contractual que tienda a blindar la salida de los ejecutivos clave resulta impotente.
Tal como advirtió el gerente de Recursos Humanos de Clorox Chile y Perú, Rodrigo Lara, las empresas ni siquiera definen fechas de salida ni plazos para irse a la competencia: "Incluso los planes de pensiones no sirven mucho como retenedor de talentos. La gente se va cuando quiere y no pasa nada". Ni siquiera el mercado castiga a los que van rotando.
Y si aquello fuera poco, conspira la variable cultural. Tal como advierte el Client Partner de Korn Ferry, Rodrigo del Campo, ni los más connotados ejecutivos de la plaza negocian más que el sueldo, un bono y una indemnización a todo evento: "Si alguien pide un paracaídas de salida, la gente piensa que el tipo ya está pensando en irse. Es difícil llegar pidiendo paracaídas de salida en empresas locales".
Un estudio del académico de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, Ignacio Fernández, revela que los incentivos a largo plazo representan menos del 20% de la compensación variable de la alta dirección. Y la frecuencia de ellos es la siguiente: stock options 26%; phantom shares 10%; restricted shares (3%); performance shares (3%).
Además, tampoco se trata de masificar nada. Para el gerente de Recursos Humanos de Empresas Melón, Raúl Lagos, si esas herramientas se hacen masivas, ya no retienen: "El talento requiere foco y requiere discriminar. Por eso, no es positivo que se masifiquen estas condiciones de salida".
Y es más: como la carencia de talentos no es tal, tampoco hace falta ofrecer condiciones muy sofisticadas a la gran mayoría: "La meritocracia opera para los muy brillantes, pero para los medianamente talentosos y para los normales, no", dice Lagos.
Quizás la única gran diferencia es la que marcan las sociedades de profesionales. Para levantar a alguien de ahí, dice Del Campo, hay que partir hablando de $300 millones al año si se quiere competir con los incentivos que retienen a esas personas.
Salida con condiciones
Si resultarán y si a los ejecutivos locales les interesarán, éstos son los principales incentivos:
Stock options: Es el derecho de comprar en el futuro y durante cierto tiempo un número determinado de acciones de la compañía a un precio fijado al inicio del plan.
Restricted Shares: Entrega de acciones cuyos derechos sólo se consolidan si se cumplen ciertos objetivos, una vez transcurrido el tiempo definido al inicio del plan. Los empleados tienen el derecho a percibir los dividendos durante ese período.
Phantom Shares: Derecho a conseguir unidades equivalentes a las acciones de la compañía. Ideal para empresas que no disponen de acciones.
Stock Appreciation Rights (Sars): Es el derecho a recibir el valor equivalente a la valorización futura de la acción. La valorización se recibe en dinero, por lo que no hay cesión de propiedad.
Compra financiada de acciones: El empleado compra acciones que sólo podrá vender cuando haya transcurrido el período establecido. La compra se financia a través de un préstamo personal del empleado que vencerá a la finalización del plan.
Performance Shares: Es la entrega de acciones condicionadas al cumplimiento de ciertos objetivos. Se distinguen de los bonos de largo plazo porque el pago se realiza en acciones.
Pablo Obregón Castro
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