¿Diversificarse o no? El dilema de Google y Yahoo
Google y Yahoo extienden sus actividades a toda máquina. Pero algunos creen que, en su afán por la diversificación, podrían poner en riesgo su liderazgo en sus mercados tradicionales.
En octubre, Google anunció el lanzamiento de Google Docs, un paquete de software que apunta a competir contra Microsoft Office. Casi simultáneamente, anunció la compra de YouTube, para consolidar su posicionamiento en la videoweb.
Yahoo, por su parte, además de seguir desarrollando sus propios servicios online, emprendió una agresiva estrategia de adquisiciones. Entre otras, sumó a su portfolio a Flickr (un website para compartir fotografías) y del.icio.us (un servicio online que permite a los usuarios compartir sus sitios favoritos con el resto de los cibernautas). De hecho, Yahoo ha lanzado tantos proyectos simultáneos que corre el riesgo de que empiecen a competir entre sí.
Los gigantes de Internet se está diversificando a gran velocidad. ¿Es acertada su estrategia o se están embarcando en costosas distracciones?
Según el artículo To Diversify or Not to Diversify de Wharton Business School, las características intrínsecas del negocio online lo vuelven particularmente vulnerable a las malas decisiones de diversificación.
Para las empresas web, las barreras de ingreso a nuevos mercados son considerablemente más débiles que las que enfrentan las empresas del "mundo físico". El modelo de negocio de Internet se basa en la creatividad y calidad del capital humano. Ingresar en un mercado virtual no exige enfrentar grandes costos hundidos ni millonarias inversiones en infraestructura. Por lo tanto, la tentación de diversificarse parece irresistible.
Sin embargo, señala la investigación de Wharton, también existen riesgos que las compañías parecen estar subestimando. Los manuales de management aseguran que, a la hora de diversificarse, la empresa debe apalancarse en sus ventajas existentes (ya sea una alta expertise, gran eficiencia de supply chain, etc) para emprender nuevos proyectos.
Pero no siempre es sencillo determinar cuáles son exactamente esas ventajas. ¿Cuál es el principal activo de Google? ¿Su marca? ¿La potencia de su buscador web? ¿La creatividad de sus trabajadores? Las dificultades intrínsecas de encontrar una respuesta para el mundo online complica la adopción de una estrategia de diversificación.
Tanto Google como Yahoo, advierten los expertos de Wharton, ahora enfrentan el desafío de encontrar un equilibrio que les permita sostener sus nuevos proyectos sin sacrificar competitividad en sus operaciones corrientes.
En caso contrario, en el frenesí de la diversificación, podrían asumir demasiados nuevos compromisos y perder el foco de su core business. Y, en un ambiente de negocios tan dinámico como Internet, ¿quién puede asegurarles que no llegue un nuevo competidor que les arrebate una tajada de los mercados que Google y Yahoo dan por sentados?
MATERIABIZ
En octubre, Google anunció el lanzamiento de Google Docs, un paquete de software que apunta a competir contra Microsoft Office. Casi simultáneamente, anunció la compra de YouTube, para consolidar su posicionamiento en la videoweb.
Yahoo, por su parte, además de seguir desarrollando sus propios servicios online, emprendió una agresiva estrategia de adquisiciones. Entre otras, sumó a su portfolio a Flickr (un website para compartir fotografías) y del.icio.us (un servicio online que permite a los usuarios compartir sus sitios favoritos con el resto de los cibernautas). De hecho, Yahoo ha lanzado tantos proyectos simultáneos que corre el riesgo de que empiecen a competir entre sí.
Los gigantes de Internet se está diversificando a gran velocidad. ¿Es acertada su estrategia o se están embarcando en costosas distracciones?
Según el artículo To Diversify or Not to Diversify de Wharton Business School, las características intrínsecas del negocio online lo vuelven particularmente vulnerable a las malas decisiones de diversificación.
Para las empresas web, las barreras de ingreso a nuevos mercados son considerablemente más débiles que las que enfrentan las empresas del "mundo físico". El modelo de negocio de Internet se basa en la creatividad y calidad del capital humano. Ingresar en un mercado virtual no exige enfrentar grandes costos hundidos ni millonarias inversiones en infraestructura. Por lo tanto, la tentación de diversificarse parece irresistible.
Sin embargo, señala la investigación de Wharton, también existen riesgos que las compañías parecen estar subestimando. Los manuales de management aseguran que, a la hora de diversificarse, la empresa debe apalancarse en sus ventajas existentes (ya sea una alta expertise, gran eficiencia de supply chain, etc) para emprender nuevos proyectos.
Pero no siempre es sencillo determinar cuáles son exactamente esas ventajas. ¿Cuál es el principal activo de Google? ¿Su marca? ¿La potencia de su buscador web? ¿La creatividad de sus trabajadores? Las dificultades intrínsecas de encontrar una respuesta para el mundo online complica la adopción de una estrategia de diversificación.
Tanto Google como Yahoo, advierten los expertos de Wharton, ahora enfrentan el desafío de encontrar un equilibrio que les permita sostener sus nuevos proyectos sin sacrificar competitividad en sus operaciones corrientes.
En caso contrario, en el frenesí de la diversificación, podrían asumir demasiados nuevos compromisos y perder el foco de su core business. Y, en un ambiente de negocios tan dinámico como Internet, ¿quién puede asegurarles que no llegue un nuevo competidor que les arrebate una tajada de los mercados que Google y Yahoo dan por sentados?
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