El otro tiene todo el poder. Yo, nada. ¿Cómo negociar con él?
Muchas veces, nos encontramos en situaciones de negociación donde el otro parece tener todas las cartas. ¿Qué hacer? La pregunta del título contiene un oximorón, una contradicción latente. En esa situación no habría negociación.
Cuando salgo a mi jardín a mirar las estrellas no pido permiso a los insectos que habitan mi césped. No negociamos con las vacas, las consideramos como bifes. Esas son relaciones en que el poder está todo de un lado. Pero entre los humanos no existe el poder total ni su falta absoluta.
Los humanos somos igual de comestibles que las vacas, pero un poderoso tabú rodea la idea de la antropofagia. Hasta el más indefenso prisionero maniatado cuenta al menos con ese poquito de poder que le da el tabú, para que no lo coman.
De manera similar, los aparentemente indefensos aborígenes del Amazonas que negocian con las empresas petroleras interesadas en explotar sus territorios cuentan con el poder que les da la necesidad de las petroleras de mantener una imagen de responsabilidad social, cuidado por el ambiente y justicia.
Los ejecutivos de las petroleras sienten muy limitado su poder en estas circunstancias y yo he oído a uno decir que tenía "las manos atadas" en una situación como esa. Ni tanto ni tan poco, ¿verdad?
Para aclarar la situación, debemos empezar por preguntarnos: ¿Qué es el poder?
Junto con "humor" y "felicidad", el "poder" debe ser una de las palabras más difíciles de definir. En mi trabajo se usa bastante. Yo trato de eludir su uso porque creo que ayuda a barrer bajo la alfombra y dejar sin aclarar otros conceptos de categorías más específicas que debiéramos analizar.
"Poder" es una palabra que engloba demasiado. En la mayoría de los casos y para ser práctico trabajo con la idea de que la fuente de poder en una negociación reside en las alternativas que uno tiene.
Siempre que mi jefe entra en mi oficina, bajo apresuradamente los pies del escritorio y cierro la pantalla del chat. El día que no haga eso y siga escribiéndole a un amigo mientras murmuro "dame un ratito, ya te atiendo" mi jefe tendrá claro que ha perdido poder. Y adivinará que me he conseguido un trabajo mejor en otro lado, es decir, que tengo una alternativa superior a lo que él pueda ofrecerme.
Lo que yo pueda hacer sin llegar a un acuerdo con el otro es mi alternativa. Y lo que el otro pueda lograr sin mi acuerdo es la suya. Los contratos suelen ubicarse en un punto intermedio. Lógicamente, nadie debería aceptar algo peor que su alternativa. Por eso, es importante investigarla bien antes de ir a negociar y hacer todo lo que esté al alcance por mejorarla.
Este uso de los conceptos de "poder" y "alternativa" responden a un paradigma en el que la negociación es vista como confrontación, no colaboración.
1) Marco competitivo
Con un supuesto competitivo, uso mi alternativa (es decir mi poder) para forzar un acuerdo que la supere o elijo mi alternativa abandonando la negociación. Es decir, obligo a ceder al otro con la amenaza de irme de la mesa y dejarlo sin su parte del acuerdo.
Así, logro una distribución de valor más conveniente. Ejemplo: "Si no me pagas la plata que reclamo te hago juicio". En un marco de competencia, la amenaza de irme a la alternativa sólo es útil para distribuir valor. La torta no se agranda, sólo se reparte.
2) Marco colaborativo
En un marco de colaboración, el poder puede servir para CREAR valor. Nos sentamos del mismo lado, unimos nuestros recursos y colaboramos sinérgicamente para ampliar la torta antes de distribuirla.
En el ejemplo anterior de "pago o juicio" el poder de uno reduce la cantidad de resultado que obtiene el otro. En un caso en que las partes se basan en supuestos colaborativos, al combinar sinérgicamente los recursos y el poder de ambos para lograr la satisfacción de los intereses de ambos, el poder del otro aumenta los beneficios de ambos.
Pero, ¿cómo hago para que el otro colabore?
Para poder usar los recursos del otro a mi favor debo proponerle algo que le parezca buena idea. Que satisfaga sus intereses al mismo tiempo que los míos. Para eso debo conocer a fondo sus intereses.
En un marco de competencia no me los dice, en uno de colaboración quizá sí. O sea que la relación es lo primero a trabajar. Una investigación realizada en Gran Bretaña concluyó que los mejores negociadores utilizan tres veces más tiempo en hablar de lo que ya están de acuerdo con la otra parte. (Suena ilógico, ¿no? ¿para qué hablar de lo que ya está resuelto en lugar de atacar las diferencias?).
A mi entender, así refuerzan el vínculo y en equipo pueden crear soluciones para lo que todavía no están de acuerdo. Las emociones y la relación son la parte sumergida del iceberg y la que determina el progreso de las conversaciones hacia acuerdos mutuamente aceptables.
En resumen, si no puedes vencerlos únete a ellos. Y si puedes, también. Esto no implica ceder, sino crear una relación de trabajo con el otro en vez de confrontación. Para aprovechar al máximo los recursos y la imaginación de ambos y crear el valor que ambos tienen por objetivo.
Ejemplo: Un viajante llegó a visitar a un cliente al que debía cobrarle. Mientras esperaba, vio que salían furiosos y sin un peso todos los que entraban antes que él. "No está pagando a nadie!", comentó uno al pasar.
Cuando él entró le dijo al cliente: "Señor Pérez, la gente está muy enojada porque usted no le paga a nadie. Van a empezar a decir cosas muy feas en el mercado. Usted necesita alguien que hable a su favor. Págueme y le ofrezco ser esa persona".
El viajante fue el único que cobró. Tenía tan poco poder como los que no cobraron pero le ofreció una buena idea que satisfacía los intereses de los dos. Así, los dos se beneficiaron mutuamente de su poder.
No es fácil cambiar de paradigma. Aun quienes llevamos muchos años enseñándolo a veces caemos en actitudes combativas y territoriales. Es más fácil intentarlo en un taller, mediante la dramatización de un caso que en al vida real.
Lograrlo en la ficción es el paso más importante para lograrlo en la realidad. Entenderlo racionalmente no sirve de mucho. Nuestra conducta no se rige tanto por lo que nuestra razón ha comprendido como por hábitos, ejemplos y costumbres. Se aprende en gerundio: haciendo.
Francisco Ingouville, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas
Cuando salgo a mi jardín a mirar las estrellas no pido permiso a los insectos que habitan mi césped. No negociamos con las vacas, las consideramos como bifes. Esas son relaciones en que el poder está todo de un lado. Pero entre los humanos no existe el poder total ni su falta absoluta.
Los humanos somos igual de comestibles que las vacas, pero un poderoso tabú rodea la idea de la antropofagia. Hasta el más indefenso prisionero maniatado cuenta al menos con ese poquito de poder que le da el tabú, para que no lo coman.
De manera similar, los aparentemente indefensos aborígenes del Amazonas que negocian con las empresas petroleras interesadas en explotar sus territorios cuentan con el poder que les da la necesidad de las petroleras de mantener una imagen de responsabilidad social, cuidado por el ambiente y justicia.
Los ejecutivos de las petroleras sienten muy limitado su poder en estas circunstancias y yo he oído a uno decir que tenía "las manos atadas" en una situación como esa. Ni tanto ni tan poco, ¿verdad?
Para aclarar la situación, debemos empezar por preguntarnos: ¿Qué es el poder?
Junto con "humor" y "felicidad", el "poder" debe ser una de las palabras más difíciles de definir. En mi trabajo se usa bastante. Yo trato de eludir su uso porque creo que ayuda a barrer bajo la alfombra y dejar sin aclarar otros conceptos de categorías más específicas que debiéramos analizar.
"Poder" es una palabra que engloba demasiado. En la mayoría de los casos y para ser práctico trabajo con la idea de que la fuente de poder en una negociación reside en las alternativas que uno tiene.
Siempre que mi jefe entra en mi oficina, bajo apresuradamente los pies del escritorio y cierro la pantalla del chat. El día que no haga eso y siga escribiéndole a un amigo mientras murmuro "dame un ratito, ya te atiendo" mi jefe tendrá claro que ha perdido poder. Y adivinará que me he conseguido un trabajo mejor en otro lado, es decir, que tengo una alternativa superior a lo que él pueda ofrecerme.
Lo que yo pueda hacer sin llegar a un acuerdo con el otro es mi alternativa. Y lo que el otro pueda lograr sin mi acuerdo es la suya. Los contratos suelen ubicarse en un punto intermedio. Lógicamente, nadie debería aceptar algo peor que su alternativa. Por eso, es importante investigarla bien antes de ir a negociar y hacer todo lo que esté al alcance por mejorarla.
Este uso de los conceptos de "poder" y "alternativa" responden a un paradigma en el que la negociación es vista como confrontación, no colaboración.
1) Marco competitivo
Con un supuesto competitivo, uso mi alternativa (es decir mi poder) para forzar un acuerdo que la supere o elijo mi alternativa abandonando la negociación. Es decir, obligo a ceder al otro con la amenaza de irme de la mesa y dejarlo sin su parte del acuerdo.
Así, logro una distribución de valor más conveniente. Ejemplo: "Si no me pagas la plata que reclamo te hago juicio". En un marco de competencia, la amenaza de irme a la alternativa sólo es útil para distribuir valor. La torta no se agranda, sólo se reparte.
2) Marco colaborativo
En un marco de colaboración, el poder puede servir para CREAR valor. Nos sentamos del mismo lado, unimos nuestros recursos y colaboramos sinérgicamente para ampliar la torta antes de distribuirla.
En el ejemplo anterior de "pago o juicio" el poder de uno reduce la cantidad de resultado que obtiene el otro. En un caso en que las partes se basan en supuestos colaborativos, al combinar sinérgicamente los recursos y el poder de ambos para lograr la satisfacción de los intereses de ambos, el poder del otro aumenta los beneficios de ambos.
Pero, ¿cómo hago para que el otro colabore?
Para poder usar los recursos del otro a mi favor debo proponerle algo que le parezca buena idea. Que satisfaga sus intereses al mismo tiempo que los míos. Para eso debo conocer a fondo sus intereses.
En un marco de competencia no me los dice, en uno de colaboración quizá sí. O sea que la relación es lo primero a trabajar. Una investigación realizada en Gran Bretaña concluyó que los mejores negociadores utilizan tres veces más tiempo en hablar de lo que ya están de acuerdo con la otra parte. (Suena ilógico, ¿no? ¿para qué hablar de lo que ya está resuelto en lugar de atacar las diferencias?).
A mi entender, así refuerzan el vínculo y en equipo pueden crear soluciones para lo que todavía no están de acuerdo. Las emociones y la relación son la parte sumergida del iceberg y la que determina el progreso de las conversaciones hacia acuerdos mutuamente aceptables.
En resumen, si no puedes vencerlos únete a ellos. Y si puedes, también. Esto no implica ceder, sino crear una relación de trabajo con el otro en vez de confrontación. Para aprovechar al máximo los recursos y la imaginación de ambos y crear el valor que ambos tienen por objetivo.
Ejemplo: Un viajante llegó a visitar a un cliente al que debía cobrarle. Mientras esperaba, vio que salían furiosos y sin un peso todos los que entraban antes que él. "No está pagando a nadie!", comentó uno al pasar.
Cuando él entró le dijo al cliente: "Señor Pérez, la gente está muy enojada porque usted no le paga a nadie. Van a empezar a decir cosas muy feas en el mercado. Usted necesita alguien que hable a su favor. Págueme y le ofrezco ser esa persona".
El viajante fue el único que cobró. Tenía tan poco poder como los que no cobraron pero le ofreció una buena idea que satisfacía los intereses de los dos. Así, los dos se beneficiaron mutuamente de su poder.
No es fácil cambiar de paradigma. Aun quienes llevamos muchos años enseñándolo a veces caemos en actitudes combativas y territoriales. Es más fácil intentarlo en un taller, mediante la dramatización de un caso que en al vida real.
Lograrlo en la ficción es el paso más importante para lograrlo en la realidad. Entenderlo racionalmente no sirve de mucho. Nuestra conducta no se rige tanto por lo que nuestra razón ha comprendido como por hábitos, ejemplos y costumbres. Se aprende en gerundio: haciendo.
Francisco Ingouville, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas
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