Era un brillante ejecutivo. Pero duró apenas tres meses como gerente general. ¿Por qué?

Había hecho una brillante carrera corporativa. Había publicado libros de marketing y era un experto mundialmente reconocido en el tema. Sin embargo, sólo le llevó unos pocos meses fracasar como gerente general. ¿Qué pasó con él?

Cuando un joven profesional ingresa en una organización, sabe que su crecimiento depende, en gran medida, de su capacidad para convertirse en el mejor en la tarea que le toca desempeñar.

Así, dedica largas horas en especializarse en marketing, finanzas, recursos humanos o lo que fuere. Con el tiempo, su CV se engrosa de innumerables cursos y programas ejecutivos.

Al cabo de varios años de sudor, los más afortunados se convierten en ultra eficientes gerentes de área. Ellos saben todo lo que hay que saber sobre su especialidad.

Con un golpecito extra de habilidad (y suerte), tras unos años extra de esfuerzo, algunos llegan a la gerencia general. Es el momento soñado. Finalmente, tienen la oportunidad lograr grandes cambios, de hacer una diferencia en la organización.

Sin embargo, las cosas no salen como esperaban. Las ventas se estancan. La competencia muerde los talones. Largas horas se pierden en rumores de pasillo y maniobras de maquiavelismo corporativo. A los pocos meses, el directorio pide la cabeza del CEO. ¡Triste final para una brillante carrera corporativa!

Según un artículo de Harvard Business School, esta es una historia inmensamente común en las organizaciones. El proceso de transición de un gerente de área hacia la cúspide es extremadamente delicado. ¿Por qué? Sencillamente, porque hasta el mejor gerente de área en muchos casos no tiene lo que se necesita para ser un exitoso gerente general.

A lo largo de su carrera, los distintos ejecutivos suelen especializarse en sus respectivas áreas del negocio. Así, a través de una actualización continua, los gerentes de área se convierten en auténticos expertos en marketing, finanzas, recursos humanos o lo que fuere.

Sin embargo, cuando finalmente llegan al sillón del CEO, se dan cuenta de que lo que trabajosamente han ido aprendiendo les resulta de escasa ayuda a la hora de gestionar una organización compleja.

El gerente de área debe asegurarse de que las cosas se hagan con la máxima eficiencia posible dentro de los confines de su responsabilidad. El CEO, por el contrario, tiene la difícil tarea de integrar las diferentes áreas de la organización para que funcionen con coherencia y armonía. Contra la ultra especialización de los gerentes, el CEO debe ser capaz de tener una visión global de la organización y de las interconexiones entre las distintas unidades de negocio.

Como CEO, usted ya no estará en contacto directo con los clientes o los soldados rasos de la organización. Por lo tanto, el gran desafío será delegar acertadamente estas responsabilidades. Su trabajo consistirá cada vez menos en ocuparse de los procesos y cada vez más en encontrar, desarrollar y retener a las personas ideales para que estos procesos se desarrollen con eficiencia.

Es decir, el número uno debe tener la habilidad para construir y coordinar grupos de trabajo. Y, cerca de la cúspide de grandes organizaciones, esto no es tarea sencilla. El número uno debe inspirar confianza entre gerentes que compiten entre sí para convertirse en el próximo CEO. Se necesitan grandes dotes de liderazgo (y cintura política) para encauzar las pujas internas hacia el beneficio de la organización.

Por lo tanto, señala el artículo de Harvard, existe una profunda diferencia entre un buen gerente de área y un gran CEO. El gerente sabe lo que hay que hacer. El CEO sabe quién debe hacerlo.

Así, en estos tiempos de ultra especialización corporativa, la transición desde la gerencia de área a la gerencia general puede ser una verdadera odisea. En unos pocos meses, el gerente debe "olvidar" lo que ha aprendido en años para ponerse el traje de líder del CEO.

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