Reciba las malas noticias que son necesarias

Muy pocos ejecutivos piensan que sus organizaciones participan de manera activa en eliminar el flujo de información en sus filas. Pero si no existen normas y procesos para alentar a los empleados a presentar malas noticias o discrepancias, las organizaciones están alentando a sus empleados a ocultar información vital. Para liderar con eficacia, los gerentes necesitan información.

He aquí tres estrategias que los gerentes y las organizaciones pueden emplear para eliminar las barreras que bloquean el flujo de información.

1. NO MATE AL MENSAJERO.

Si bien el sentido común recomienda 'no matar al mensajero', eso es muy difícil de hacer, dice Tom Connellan, autor de Bringing Out the Best in Others! Three Keys for Business Leaders, Educators, Coaches and Parents (Bard Press, 2003).

Los gerentes necesitan estar al tanto de cómo sus respuestas a las malas noticias modelan la conducta de sus subordinados.

Connellan recomienda que los gerentes que se ponen furiosos cuando les informan de malas noticias, expliquen que su indignación está dirigida hacia la situación, no hacia la persona que la proporcionó. "Inclusive si usted está furioso con ambos, debe agradecerle al mensajero por la información", dice.

Y como Larry Johnson y Bob Phillips indican en su libro, Absolute Honesty: Building a Corporate Culture That Values Straight Talk and Rewards Integrity (Amacom, 2003), toda conducta que desalienta la comunicación de malas noticias incluye interrumpir al mensajero o tratarlo con desinterés. Eso es una falta de respeto.

"Si usted quiere que los empleados le tengan confianza suficiente para brindarle malas noticias, debe estar dispuesto a confiar en ellos", dice Johnson.

2. LAS BRECHAS JERÁRQUICAS.

 

En una situación de desequilibrio de poder, aquellos con menos poder evaluarán cuanto pueden decir sin poner en peligro la relación con sus superiores. Para combatir esa tendencia, organice foros para que exista una abierta retroalimentación y se discutan puntos de vista, como los exámenes tras adoptar una decisión realizados en los talleres propuestos por Jack Welch en General Electric, dice Johnson.

"Se trata de eventos oficialmente sancionados para abrir canales de comunicación", dice Johnson. "Si deseo que los empleados expresen su opinión, entonces debo crear eventos donde eso es esperado".

Imponer un examen obligatorio luego de la toma de decisiones en todo gran proyecto, es un paso positivo, pero también es útil un examen 'a mitad de camino'. Después de todo ¿qué mejor momento para descubrir una falla crítica en un proyecto que cuando es todavía posible de solucionar?

3. COMUNICACIÓN A LA DERIVA.

 

Incluso la mejor política no ayuda sin seguimiento. "Un ejecutivo comienza con un sistema de normas y regulaciones. Pero, con el transcurso del tiempo, poderosas subculturas y una actitud parroquial puede hacer que todos comiencen a ir a la deriva", dice Scott A. Snook, profesor de Administración de Empresas de Harvard.

Ese fenómeno ocurre en equipos que provienen de diferentes campos. Cada miembro está impregnado del lenguaje y de la cultura de su departamento, y observa el proyecto desde un punto de vista diferente. Para protegerse contra las distorsiones y malos entendidos que eso puede causar, los miembros del equipo deben tratar de que les sean aclarados los puntos de manera constante, preguntando '¿qué significa eso para usted? ¿qué implica?' Es importante que empleados de bajo rango se sientan con derecho a desafiar a sus superiores.

Christina Bielaszka-Duvernay, Harvard Business Review