Usted puede mejorar sus aptitudes de gerente identificando los errores que cometieron sus superiores anteriores, buenos y malos. Aún está tratando de mejorar su lista de buenos propósitos para el Año Nuevo? No olvide el siguiente: “Gestionar mejor a mis subordinados”.

Usted puede mejorar sus aptitudes de gerente identificando y evitando los errores de supervisión que cometieron sus jefes anteriores, tanto los buenos como los malos.

Pregunté a tres líderes exitosos qué lecciones aprendieron de los errores de sus superiores.

Los gerentes pueden estar tan abstraídos en su papel de jefe, que olvidan prestar atención a sus subordinados, opina Carl T. Camden, presidente de Kelly Services, ex profesor, copresidente de una agencia de publicidad y ejecutivo de marketing bancario.

Camden ascendió al mando de la proveedora de servicios de personal a principios de 2006.

Estos son algunos consejos para adoptar buenas prácticas de gerencia:

Nunca humille a los empleados delante de otros. B. Joseph White, de la universidad de Illinois y autor de The Nature of Leadership (algo así como “La naturaleza del liderazgo”, de momento sólo disponible en inglés), trabajó en el pasado como asesor para un empresario de Silicon Valley conocido por enriquecer a sus asociados y por recriminarles en público. Durante una reunión, recuerda que atacó la propuesta de una gerente. “Esa es la idea más estúpida que he oído en toda mi vida”, se burló.

La empleada estuvo molesta durante horas y realmente nunca volvió a sentirse como un miembro respetado del equipo de gerencia.

Esta anécdota y sus secuelas le enseñaron a White a tener más en cuenta las “vulnerabilidades” de otros.

Evite las decisiones precipitadas. Camden, de Kelly Services, solía creer que los jefes debían actuar con prontitud.

Un representante de KeyCorp que le supervisaba “revisaba todas las decisiones que habíamos tomado esa semana en una hora”, recuerda.

De modo que cuando Camden se incorporó a la empresa en 1995, intentó hacer lo mismo, rechazando inmediatamente la solicitud de sus colegas para diversificarse hacia el reclutamiento y la colocación de profesores sustitutos. “Tenía seis buenas razones para pensar que no deberíamos hacer [eso]”, dice. “Me centré en los riesgos”.

Después de que sus asistentes propusieran la idea otras cinco veces, Camden cambió de parecer. Kelly lanzó la división en 1999.

La filial coloca ahora a un promedio de 3.700 sustitutos al día. “Es una de las líneas de negocio de más rápido crecimiento”, reconoce.

No fije plazos imposibles. Carol Bartz, presidenta del fabricante de software Autodesk durante 14 años y ahora presidenta de su junta directiva, se sintió frustrada una vez con un superior que consideraba los plazos como la principal prioridad.

Sin embargo, como gerente, Bartz cometió un error similar. Presionó tanto a un equipo para que cumpliera con la fecha límite de entrega de un nuevo producto que los miembros del equipo dejaron de revelarle las fallas. Ante las intensas presiones de tiempo, “todos te dicen lo que quieres oír”, dice. “No me había dado cuenta de cuán grave era el problema”.

Bartz aseguró a los miembros de su equipo que quería que le dijeran la verdad. “Pero llevó unos años volver a conseguir [su] confianza”, asevera.

Procure no interferir con el tiempo personal de los subordinados. Al principio de la carrera de White, un jefe ambicioso con talento convocaba reuniones de tres horas cada domingo por la tarde para demostrar que él era más estricto que su rival interno. “Era una demostración de testosterona que nos molestaba a todos”, asegura White.

Ahora, siempre se pregunta si la intrusión es absolutamente inevitable antes de molestar a sus empleados fuera de su horario laboral.

Recuerde que la percepción es realidad. Cuando era representante de ventas, Bartz tenía un supervisor que le asignaba el mejor territorio a un agente cuyos colegas pensaban que tenía un mal desempeño.

Salía adelante adulando al jefe. “Pedí el traslado tan pronto como pude”, recuerda.

De modo que cuando Bartz pasó a ser presidenta de Autodesk, se sorprendió cuando un empleado se quejó diciendo “todos piensan que fulano es tu favorito”.

Bartz creía que no tenía favoritos, pero se dio cuenta de que tenía que prestar más atención a cómo trataba a los demás y al ambiente de trabajo que estaba creando.

POR JOANN S. LUBLIN - THE WALL STREET JOURNAL