¿Por qué los jefes no saben evaluar a su gente?

Una inmensa mayoría de empresas locales aborda la evaluación de desempeño como un mero trámite, cuyos resultados resultan inconducentes o, simplemente, nunca se conocen.

Del gráfico de calificador, de lista de comprobación, de comparación de parejas, de rangos, del incidente crítico, del estudio de campo, de evaluación en grupo, de evaluación por compañeros, de 90°, de 180°, de 360°, etcétera y etcétera... Existen tantos modelos de evaluación de desempeño como empresas hay. Surgen, se popularizan, se aplican y desaparecen con inusitada velocidad. ¿Y de sus resultados? Suele nunca saberse.

No pocas organizaciones abordan este trance como un trámite que hay que cumplir, mas no como un proceso riguroso, conducente, con parámetros mensurables, con impacto real sobre la remuneración, planes de desarrollo ni mucho menos sobre decisiones de sucesión. Otros la abordan desde una perspectiva eminentemente castigadora, que no es seguida de planes de mejoramiento continuo.

Es tal la inconsistencia con que algunas compañías se aproximan a estos procesos que, en algún minuto, comenzaron a aplicarlos como si la propia herramienta de evaluación constituyera un fin. De ahí que organizaciones que nunca usaron el más rudimentario mecanismo de medición aparecieran, de la noche a la mañana, exhibiendo elmás sofisticado programa que el mercado ofrecía. Todo con tal de ponerse a tono con los tiempos y poder decir 'aquí sí que gestionamos el talento'. Tal como advierte el director de Recursos Humanos del Laboratorio Novartis, Fabio Rosé, lo ideal siempre va a ser aplicar modelos prácticos, sencillos y realistas.

Algunas organizaciones necesitarán una evaluación tradicional, mientras que otras necesitarán algo más sofisticado. La de 360 grados, por ejemplo, puede ser una herramienta muy potente para diseñar planes de desarrollo, pero inútil para medir el desempeño de toda la gente. "En nuestro caso -dice Rosé- decidimos aplicar un mecanismo tradicional, con metas objetivas. Pero además nos interesa la variable comportamental, así que decidimos examinar la forma cómo la gente cumple esos objetivos (...) independientemente de que la gente alcance o no las metas que se trazan a principios de año, la organización también resiente las malas prácticas, así que también nos interesa saber y pesquisar la forma como la gente trabaja en el día a día". A todas luces, resulta necesario recordar y tener en cuenta una serie de pautas básicas a la hora de comenzar a diseñar e implementar un plan de evaluación a la medida de nuestras necesidades.

Por qué fallamos

Lo primero que la experiencia impone es generar una cultura capaz de soportar un modelo de evaluación más o menos agresivo. Tal como advierte el gerente general de Watson Wyatt, Gregorio de la Fuente, las definiciones cupulares son la variable más potente. "Si no hay una definición a nivel de misión y de valor de parte del CEO, esto resulta un modelo muerto. Cuando hay un proceso secuencial, que es parte del chasis estructural del modelo de gestión, se puede agregar mucho valor", dice.

Un estudio de Watson Wyatt muestra que ciertas prácticas agregan valor accionario, otras son neutrales y otras destruyen (Human Capital Index). Una de las que restó valor fue, precisamente, la instalación de un software de 360 grados en una empresa determinada. "Se instaló y la organización no tenía la cultura ni los elementos para conducir el proceso. Ni siquiera estaba la voluntad de sacarlo adelante. Más que agregar valor, lo que hizo fue destruir valor por la vía de un gasto innecesario". En la misma línea, el director de Capital Humano para América Latina de Mercer Human Resource, Javier Tabakman, cree que algunas organizaciones no están preparadas para recibir feed back de los subordinados y, no obstante, se aventuran a implementar programas sofisticados, que terminan atentando contra mecanismos que, bien aplicados, resultan cruciales.

¿Qué es 360 grados?

Lo más potente en materia de evaluación se llama 360 grados. Una suerte de trance en que todos evalúan y todos son evaluados. Los empleados evalúan al jefe, éste los evalúa a ellos, también evalúa a sus pares y sus pares lo evalúan a él. Incluso, proveedores y clientes ponen nota. Toda una combinación de visiones y criterios, en un ejercicio traumático cuando las cosas se están haciendo mal, pero que sirve como base para rediseñar cualquier plan de desarrollo.

¿Cómo empezar?

1.- El resultado de las evaluaciones debe comunicarse a todo nivel. Y no sólo eso, sino que debe utilizarse como input fundamental para los planes de desarrollo, capacitación y sucesión.

2.- Involucra brindar retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organización.

3.- En una empresa que nunca ha hecho nada en esta materia, resulta prudente partir con un programa de evaluación tradicional y acostumbrarse a recibir feed back.

4.- Antes de tomar decisiones drásticas, resulta necesario establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el empleado evaluado obtiene un resultado negativo.

Pablo Obregón Castro, El Mercurio, Chile