Principios de la Reducción de Costos
Creamos y levantamos nuestras empresas con todo el cariño y todo el esfuerzo del mundo. Diseñamos y armamos la organización como lo indican los libros o los asesores. Asignamos los recursos a la organización, elaboramos los planes y las estrategias que creemos correctas
y no sucede nada. O lo que sucede no es de nuestro agrado. Pasa un ejercicio con color rojo, o tendiendo a rosado. Un segundo, y un tercero ejercicio, y lo mismo. La empresa no despega, o no avanza. Buscamos culpables en todos los rincones. Hasta que llega el momento de la verdad y nos acordamos de que solamente hay dos maneras de llevar adelante una empresa: o mejorando los ingresos, o reduciendo los costos. Todo lo demás atinge a la gestión y nos hacen funcionar bien pero no nos trae ingresos (buenos sistemas de información contable, excelentes esquemas organizativos, capacidades tecnológicas cercanas a lo perfecto, programas de capacitación del recurso humano, controles del efectivo, otros). Sólo los ingresos y los costos son las variables de la sostenibilidad real, lo demás son plumas al viento.
De las ventas no hablaremos, no es nuestra especialidad. Hablaremos de los costos y su reducción, lo que conocemos bien y hacemos todos los días. Si a la empresa le está yendo mal, es que los costos están altos y por lo tanto hay que reducirlos. En este punto los empresarios toman las tijeras y comienzan a podar: afuera los programas de publicidad y promociones, afuera los trabajadores caros, afuera los cafecitos a media mañana, afuera las comunicaciones telefónicas, afuera casi todo y los esperados resultados siguen sin llegar.
Sigue el rojo campeando en nuestros Estados Financieros. ¿Estaremos haciendo algo mal? No necesariamente lo estamos haciendo mal. Posiblemente nos estamos equivocando: la reducción de costos no es cuestión de tijeras y cortes, es cuestión de sistema, de metodología. Existen cuatro (4) principios, que si no se conocen y no se cumplen, transforman en un fracaso la mejor de las intenciones y mellan la mejor tijera. Para los emprendedores emergentes es una obligación conocerlos y aplicarlos, ya que de ellos se derivan las decisiones exitosas. Veremos esos principios y trataremos de explicarlos a la luz de nuestra experiencia.
PRINCIPIO 1: la reducción no se orienta a los costos totales sino a los costos por unidad de ingreso. No se trata de reducir el tamaño del cuerpo corporativo (aunque a veces es necesario) sino a sacarle la grasa para que los músculos rindan mejor. Este principio es el más violado por aquellos ejecutivos cortadores de costos, los que en sus afanes de optimización terminan deshaciéndose de funciones claves (como las de comunicar al mercado) o de recursos críticos como el personal más antiguo y caro (que justamente es el más entrenado y capacitado para ayudar a la empresa en su transe de dificultades).
Si en lugar de mirar el costo total dedicamos nuestras miradas a la composición del ingreso, podremos detectar numerosas oportunidades de mejoramiento y ayudar efectivamente a la empresa, y esto se logrará aunque las acciones que se tomen a partir de las decisiones signifiquen que los costos totales se incrementen. Un pequeño ejemplo quizá clarifique la práctica de este primer principio: la publicidad es el 23% de nuestros ingresos (es decir, del precio de venta); este nivel de publicidad nos ha creado y mantenido un mercado que es el actual, y que por alguna razón ha dejado de crecer. Si bajamos el gasto en publicidad, digamos al 15% del ingreso, es posible que eroguemos menos por este concepto, pero con seguridad que el efecto será una baja en la venta. ¿Porqué no pensar distinto? ¿Porqué no duplicar el monto destinado a comunicar al mercado y así aumentar las ventas? Si hacemos las cosas bien, calculando apropiadamente las causas y los efectos, quizá este ítem se transforme en el 35% del ingreso (recuerden que el 23% nos puso nerviosos) pero calculado sobre una venta que creció en un 300%. Esta es la lógica que se gatilla detrás de la aplicación del primer principio.
Este principio lo podemos enunciar de otra manera: los costos son los inductores de los ingresos. Una empresa racional no debería ejecutar costos para perder sino para ganar, por lo tanto debemos encararlos desde la perspectiva de los ingresos que provocan.
PRINCIPIO 2: no tomemos decisiones sobre los costos sino sobre sus causas. El costo es un efecto de decisiones tomadas buscando un beneficio. Nadie costea para perder. Si, por último, costeamos un trabajador solamente porque es un pariente (pero su desempeño es desastroso), mejor decisión será regalarle mensualmente el monto de su sueldo y sacarlo del circuito de nuestros procesos: ganaremos más, en lugar de estar absorbiendo los resultados de su pobre gestión. Debemos concentrar nuestros esfuerzos en rastrear los costos hasta sus orígenes, y resolverlos en ese escenario. Para ello será necesario contar con las herramientas de gestión adecuadas, especialmente con el sistema de costeo por actividades (Sistema ABC, o Activity Based Costing), el cual nos entrega toda la información de los costos y sus asignaciones a las actividades y tareas en que se originan, en lugar de entregarnos los costos ya asignados a los productos o departamentos en que transcurrió la acción. Toda organización, sea con o sin fines de lucro, debería contar con el sistema de costeo por actividades para manejar sus niveles de eficiencia y adquirir competitividad. Los otros sistemas (completos absorbentes, directos o variables, sea cual sea su base de asignación) simplemente no sirven para esos fines aunque nuestros Contadores y Auditores juren que sí.
PRINCIPIO 3: la empresa es el sujeto de la reducción de costos, pero el negocio (o los negocios) de la empresa es el objeto. Esto presupone tener la capacidad de separar entre empresa y negocio, y no siempre se tiene claridad en este punto. ¿Qué es la empresa? Es la combinación de recursos organizados para desarrollar uno o varios procesos con un objetivo: un producto o un servicio. Todos tenemos una empresa y hasta somos una empresa. Nuestro hogar es una empresa.
¿Y qué es el negocio? Es el conjunto de elementos, objetivos, circunstancias, que combinados adecuadamente le dan lógica y sostenibilidad a la empresa. No necesariamente ambos conceptos coinciden: nuestra empresa fabrica muebles de estilo para exportar a un comprador en USA, pero nuestro negocio es mantener contento y feliz a ese único comprador. Otro ejemplo: nuestra empresa distribuye y vende artículos de línea blanca a crédito, pero nuestro negocio es detectar y atraer a buenos prospectos para que se lleven nuestra confianza a la calle (buenos sujetos de crédito).
¿Qué importancia tiene esta diferencia de conceptos, los que hasta ahora se han considerado como sinónimos? La importancia viene por el lado de la gestión, es decir, de la combinación adecuada de recursos y su objeto de asignación. En el caso de la fábrica de muebles, la empresa será más competitiva si orienta sus recursos (humanos, físicos y financieros, información y conocimientos, redes de contactos) hacia su verdadero negocio (su único cliente, mejorando la calidad o los plazos de entrega) en lugar de orientarlos prioritariamente a la empresa (gastando en ferias o ejecutando actividades de representación). Una empresa puede tener varios negocios, no hay que olvidarlo nunca. Desgraciadamente la mayoría de nuestros llamados empresarios son hombres de empresa, en lugar de ser hombres de negocios, y administran procesos en lugar de gestar negocios. Es un grave error no captar la diferencia y no actuar en consecuencia.
Desde el punto de vista de la reducción de costos, el tercer principio nos habla de orientar nuestros esfuerzos hacia las variables del negocio más que a las de la empresa. Y esto se logra actuando en aquellos eslabones de la Cadena de Valor del negocio, los que a su vez forman parte de la estructura de la empresa, aunque no siempre. Saber detectar e identificar esos eslabones supone un paso importante en un efectivo programa de reducción de costos, porque nuestras acciones se orientarán hacia los inductores eficientes de los costos, y no hacia los efectos de los mismos. En el caso de nuestra fábrica de muebles significaría que la verdadera sostenibilidad podría venir de diseñar un efectivo Plan de Mejora y someterlo a la aprobación y apoyo de nuestro único cliente (nuestro negocio) en lugar de diseñarlo y ejecutarlo aplicando nuestros recursos escasos directamente a ampliar la planta o a pintar los galpones, sin mayor consulta. Hay que actuar en el negocio, y por efecto en la empresa; no al revés.
PRINCIPIO 4: la herramienta define el resultado de un programa de reducción de costos. Este es un principio instrumental, que condiciona nuestra capacidad de elaborar y llevar adelante programas efectivos. Los hombres de negocios y de empresa tienden a confundir los costos con la contabilidad de costos. Quizá nadie les dijo que la contabilidad es una técnica diseñada (hace varios siglos) para registrar y valorar sucesos e inventarios, no para analizar eventos económicos en la empresa. La verdad es que en este campo la contabilidad se porta muy mal, y no es capaz de tal objetivo. ¿Por qué tal incapacidad? Porque los recursos que la gestión moderna reconoce son cuatro, y no dos como hasta hace varios años. Los recursos que tiene a su disposición el empresario u hombre de negocios son los a) humanos, b) los físicos y financieros, c) los conocimientos e informaciones, y d) las redes de contactos y alianzas. Esos recursos son los que adquiere y combina de mil maneras para gestionar sus negocios y hacer avanzar sus empresas, y para ello requiere de información. Pero resulta que el modelo contable sólo procesa los dos primeros recursos (llamados reales), los humanos y físicos y financieros, y es incapaz de procesar los dos siguientes, que son los más importantes en el mundo actual de los negocios. Los llamados recursos intangibles son los que dominan y predominan en el entorno competitivo. Conceptos como el Valor no pueden ser ni registrados ni evaluados por la contabilidad ¡y el objetivo de los negocios es crear valor! La contabilidad no es capaz de evaluar ni siquiera un evento intangible, como la capacitación del personal, o la satisfacción del consumidor o del personal.
Para acometer programas efectivos de reducción de costos, y ganar en competitividad, es necesario identificar claramente de qué costo estamos hablando, o cuales son los costos que nos están afectando en los resultados a través de su efecto en la cadena de valor. Eso se hace utilizando la herramienta correcta. No olvidemos que se define costo como el uso de los recursos. El uso de una herramienta inadecuada nos puede llevar a tomar malas decisiones. ¿Cuáles pueden ser esas herramientas? Todo el arsenal que las matemáticas y las ciencias sociales ponen a nuestra disposición: desde la Investigación de Operaciones o las técnicas de modelización matemática hasta la Sociología Industrial o las Comunicaciones corporativas. El análisis de los costos y su manejo es una función técnica en las grandes empresas del primer mundo, no una función contable.
La interpretación y uso adecuado de estos cuatro principios nos puede ayudar a diseñar y aplicar programas de reducción de costos eficientes y eficaces, con un efectivo resultado en el nivel de competitividad de las empresas y un manejo adecuado de los negocios. Uds., que son emprendedores emergentes (como se les llama últimamente), deben tenerlos claros y aplicarlos desde el primer momento en que toman sus primeras decisiones en sus negocios y hacen moverse a su empresa.
Autor: Carlos M. Duarte M.
De las ventas no hablaremos, no es nuestra especialidad. Hablaremos de los costos y su reducción, lo que conocemos bien y hacemos todos los días. Si a la empresa le está yendo mal, es que los costos están altos y por lo tanto hay que reducirlos. En este punto los empresarios toman las tijeras y comienzan a podar: afuera los programas de publicidad y promociones, afuera los trabajadores caros, afuera los cafecitos a media mañana, afuera las comunicaciones telefónicas, afuera casi todo y los esperados resultados siguen sin llegar.
Sigue el rojo campeando en nuestros Estados Financieros. ¿Estaremos haciendo algo mal? No necesariamente lo estamos haciendo mal. Posiblemente nos estamos equivocando: la reducción de costos no es cuestión de tijeras y cortes, es cuestión de sistema, de metodología. Existen cuatro (4) principios, que si no se conocen y no se cumplen, transforman en un fracaso la mejor de las intenciones y mellan la mejor tijera. Para los emprendedores emergentes es una obligación conocerlos y aplicarlos, ya que de ellos se derivan las decisiones exitosas. Veremos esos principios y trataremos de explicarlos a la luz de nuestra experiencia.
PRINCIPIO 1: la reducción no se orienta a los costos totales sino a los costos por unidad de ingreso. No se trata de reducir el tamaño del cuerpo corporativo (aunque a veces es necesario) sino a sacarle la grasa para que los músculos rindan mejor. Este principio es el más violado por aquellos ejecutivos cortadores de costos, los que en sus afanes de optimización terminan deshaciéndose de funciones claves (como las de comunicar al mercado) o de recursos críticos como el personal más antiguo y caro (que justamente es el más entrenado y capacitado para ayudar a la empresa en su transe de dificultades).
Si en lugar de mirar el costo total dedicamos nuestras miradas a la composición del ingreso, podremos detectar numerosas oportunidades de mejoramiento y ayudar efectivamente a la empresa, y esto se logrará aunque las acciones que se tomen a partir de las decisiones signifiquen que los costos totales se incrementen. Un pequeño ejemplo quizá clarifique la práctica de este primer principio: la publicidad es el 23% de nuestros ingresos (es decir, del precio de venta); este nivel de publicidad nos ha creado y mantenido un mercado que es el actual, y que por alguna razón ha dejado de crecer. Si bajamos el gasto en publicidad, digamos al 15% del ingreso, es posible que eroguemos menos por este concepto, pero con seguridad que el efecto será una baja en la venta. ¿Porqué no pensar distinto? ¿Porqué no duplicar el monto destinado a comunicar al mercado y así aumentar las ventas? Si hacemos las cosas bien, calculando apropiadamente las causas y los efectos, quizá este ítem se transforme en el 35% del ingreso (recuerden que el 23% nos puso nerviosos) pero calculado sobre una venta que creció en un 300%. Esta es la lógica que se gatilla detrás de la aplicación del primer principio.
Este principio lo podemos enunciar de otra manera: los costos son los inductores de los ingresos. Una empresa racional no debería ejecutar costos para perder sino para ganar, por lo tanto debemos encararlos desde la perspectiva de los ingresos que provocan.
PRINCIPIO 2: no tomemos decisiones sobre los costos sino sobre sus causas. El costo es un efecto de decisiones tomadas buscando un beneficio. Nadie costea para perder. Si, por último, costeamos un trabajador solamente porque es un pariente (pero su desempeño es desastroso), mejor decisión será regalarle mensualmente el monto de su sueldo y sacarlo del circuito de nuestros procesos: ganaremos más, en lugar de estar absorbiendo los resultados de su pobre gestión. Debemos concentrar nuestros esfuerzos en rastrear los costos hasta sus orígenes, y resolverlos en ese escenario. Para ello será necesario contar con las herramientas de gestión adecuadas, especialmente con el sistema de costeo por actividades (Sistema ABC, o Activity Based Costing), el cual nos entrega toda la información de los costos y sus asignaciones a las actividades y tareas en que se originan, en lugar de entregarnos los costos ya asignados a los productos o departamentos en que transcurrió la acción. Toda organización, sea con o sin fines de lucro, debería contar con el sistema de costeo por actividades para manejar sus niveles de eficiencia y adquirir competitividad. Los otros sistemas (completos absorbentes, directos o variables, sea cual sea su base de asignación) simplemente no sirven para esos fines aunque nuestros Contadores y Auditores juren que sí.
PRINCIPIO 3: la empresa es el sujeto de la reducción de costos, pero el negocio (o los negocios) de la empresa es el objeto. Esto presupone tener la capacidad de separar entre empresa y negocio, y no siempre se tiene claridad en este punto. ¿Qué es la empresa? Es la combinación de recursos organizados para desarrollar uno o varios procesos con un objetivo: un producto o un servicio. Todos tenemos una empresa y hasta somos una empresa. Nuestro hogar es una empresa.
¿Y qué es el negocio? Es el conjunto de elementos, objetivos, circunstancias, que combinados adecuadamente le dan lógica y sostenibilidad a la empresa. No necesariamente ambos conceptos coinciden: nuestra empresa fabrica muebles de estilo para exportar a un comprador en USA, pero nuestro negocio es mantener contento y feliz a ese único comprador. Otro ejemplo: nuestra empresa distribuye y vende artículos de línea blanca a crédito, pero nuestro negocio es detectar y atraer a buenos prospectos para que se lleven nuestra confianza a la calle (buenos sujetos de crédito).
¿Qué importancia tiene esta diferencia de conceptos, los que hasta ahora se han considerado como sinónimos? La importancia viene por el lado de la gestión, es decir, de la combinación adecuada de recursos y su objeto de asignación. En el caso de la fábrica de muebles, la empresa será más competitiva si orienta sus recursos (humanos, físicos y financieros, información y conocimientos, redes de contactos) hacia su verdadero negocio (su único cliente, mejorando la calidad o los plazos de entrega) en lugar de orientarlos prioritariamente a la empresa (gastando en ferias o ejecutando actividades de representación). Una empresa puede tener varios negocios, no hay que olvidarlo nunca. Desgraciadamente la mayoría de nuestros llamados empresarios son hombres de empresa, en lugar de ser hombres de negocios, y administran procesos en lugar de gestar negocios. Es un grave error no captar la diferencia y no actuar en consecuencia.
Desde el punto de vista de la reducción de costos, el tercer principio nos habla de orientar nuestros esfuerzos hacia las variables del negocio más que a las de la empresa. Y esto se logra actuando en aquellos eslabones de la Cadena de Valor del negocio, los que a su vez forman parte de la estructura de la empresa, aunque no siempre. Saber detectar e identificar esos eslabones supone un paso importante en un efectivo programa de reducción de costos, porque nuestras acciones se orientarán hacia los inductores eficientes de los costos, y no hacia los efectos de los mismos. En el caso de nuestra fábrica de muebles significaría que la verdadera sostenibilidad podría venir de diseñar un efectivo Plan de Mejora y someterlo a la aprobación y apoyo de nuestro único cliente (nuestro negocio) en lugar de diseñarlo y ejecutarlo aplicando nuestros recursos escasos directamente a ampliar la planta o a pintar los galpones, sin mayor consulta. Hay que actuar en el negocio, y por efecto en la empresa; no al revés.
PRINCIPIO 4: la herramienta define el resultado de un programa de reducción de costos. Este es un principio instrumental, que condiciona nuestra capacidad de elaborar y llevar adelante programas efectivos. Los hombres de negocios y de empresa tienden a confundir los costos con la contabilidad de costos. Quizá nadie les dijo que la contabilidad es una técnica diseñada (hace varios siglos) para registrar y valorar sucesos e inventarios, no para analizar eventos económicos en la empresa. La verdad es que en este campo la contabilidad se porta muy mal, y no es capaz de tal objetivo. ¿Por qué tal incapacidad? Porque los recursos que la gestión moderna reconoce son cuatro, y no dos como hasta hace varios años. Los recursos que tiene a su disposición el empresario u hombre de negocios son los a) humanos, b) los físicos y financieros, c) los conocimientos e informaciones, y d) las redes de contactos y alianzas. Esos recursos son los que adquiere y combina de mil maneras para gestionar sus negocios y hacer avanzar sus empresas, y para ello requiere de información. Pero resulta que el modelo contable sólo procesa los dos primeros recursos (llamados reales), los humanos y físicos y financieros, y es incapaz de procesar los dos siguientes, que son los más importantes en el mundo actual de los negocios. Los llamados recursos intangibles son los que dominan y predominan en el entorno competitivo. Conceptos como el Valor no pueden ser ni registrados ni evaluados por la contabilidad ¡y el objetivo de los negocios es crear valor! La contabilidad no es capaz de evaluar ni siquiera un evento intangible, como la capacitación del personal, o la satisfacción del consumidor o del personal.
Para acometer programas efectivos de reducción de costos, y ganar en competitividad, es necesario identificar claramente de qué costo estamos hablando, o cuales son los costos que nos están afectando en los resultados a través de su efecto en la cadena de valor. Eso se hace utilizando la herramienta correcta. No olvidemos que se define costo como el uso de los recursos. El uso de una herramienta inadecuada nos puede llevar a tomar malas decisiones. ¿Cuáles pueden ser esas herramientas? Todo el arsenal que las matemáticas y las ciencias sociales ponen a nuestra disposición: desde la Investigación de Operaciones o las técnicas de modelización matemática hasta la Sociología Industrial o las Comunicaciones corporativas. El análisis de los costos y su manejo es una función técnica en las grandes empresas del primer mundo, no una función contable.
La interpretación y uso adecuado de estos cuatro principios nos puede ayudar a diseñar y aplicar programas de reducción de costos eficientes y eficaces, con un efectivo resultado en el nivel de competitividad de las empresas y un manejo adecuado de los negocios. Uds., que son emprendedores emergentes (como se les llama últimamente), deben tenerlos claros y aplicarlos desde el primer momento en que toman sus primeras decisiones en sus negocios y hacen moverse a su empresa.
Autor: Carlos M. Duarte M.
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Saludos