El valor más importante: la gente adecuada
Cuando Richard P. Cooley fue nombrado presidente del directorio de Wells Fargo poco antes de que la desregulación alterara el funcionamiento de la industria bancaria en Estados Unidos, enfrentó un problema enojoso: de qué manera planificar para una época de tumulto y de incertidumbre.
Como un alpinista que enfrenta una ladera desconocida, no podía adivinar qué podía arrojar la montaña a su cabeza, o si quedaría atrapado por un temporal de nieve... bueno, en esas ocasiones, los escaladores mueren.
¿Qué plan estableció Cooley?
Ninguno. O, para decirlo con más precisión, al principio no se concentró en la cuestión de 'qué' hacer, sino en la de con 'quién' hacerlo.
¿Cuál es la mejor salvaguardia en un medio ambiente de incertidumbre, la estrategia final para trepar una montaña en condiciones difíciles? Elija a los escaladores adecuados, aquellos que pueden adaptarse a todo tipo de condiciones climáticas.
"Es así cómo se construye el futuro, dijo Cooley. Si yo no soy lo bastante astuto para examinar los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y serán lo bastante flexibles para lidiar con esos cambios".
Mediante la "inyección de una corriente interminable de talento" directamente en las venas de la compañía, y la construcción del mejor equipo gerencial en la industria, Cooley preparó el escenario para que Wells Fargo superara el desempeño del mercado de valores en más de tres veces, en tanto el sector de la industria bancaria cayó un 59 por ciento por debajo de la bolsa.
Cooley es un ejemplo de un principio fundamental que separa aquellos que construyen grandes compañías de aquellos que no logran hacerlo.
Lo primero que hay que hacer es poner las personas adecuadas en el autobús, las personas inadecuadas fuera del autobús, las personas aptas en los asientos apropiados, y luego determinar cómo manejar el bus. Antes de decidir si alguien es la persona inconveniente, los mejores líderes que hemos estudiado preguntan primero, "¿Tenemos un problema en el autobús o en los asientos? ¿Tal vez contamos con la persona apta, pero en el asiento equivocado?"
Aún así, eso no responde a otra pregunta: ¿Cómo se consigue que la gente adecuada se suba al autobús? Mi investigación ha descubierto cinco rasgos genéricos:
1. Las personas adecuadas se ajustan a los valores esenciales de la compañía. Grandes empresas construyen culturas firmes, que tienen casi estatus de cultos, donde aquellos que no comparten los valores de la institución se encuentran rodeados de anticuerpos y expulsados como virus. En Nucor Steel, que cultiva los valores de una apasionada ética del trabajo, los empleados en cierta ocasión expulsaron a un compañero ocioso tras amenazarlo con una varilla de hierro.
Con frecuencia la gente pregunta: "¿Cómo conseguir que los empleados compartan sus valores fundamentales?"
La respuesta es: La única forma es contratar personas que ya tienen una predisposición a los valores fundamentales, y se aferran a ellos.
2. Los empleados adecuados no necesitan un control muy estricto. Si en algún momento usted siente la necesidad de controlar a un empleado de manera muy estricta, es porque cometió un error de contratación. Los empleados adecuados no necesitan un control estricto. Pueden ser guiados, adiestrados, liderados, pero no controlados de manera estricta.
Si usted cuenta con los empleados adecuados en el autobús, no necesitará perder mucho tiempo 'motivándolos' o 'administrándolos'. Ellos serán neuróticos productivos, con autodisciplina y motivaciones que surgen desde adentro, dispuestos de manera compulsiva a hacer lo mejor que pueden pues eso forma parte simplemente de su ADN.
3. Los empleados adecuados saben que no tienen 'trabajos', sino responsabilidades. Suponga que un controlador de tráfico aéreo dice: "Realicé todas las tareas que tenía en mi lista", pero hubo aviones estrellados. Eso entonces no es suficiente. Los empleados adecuados saben la diferencia entre cumplir con su lista de tareas, y sus verdaderas responsabilidades (lograr que los aviones despeguen y aterricen sin problemas).
Una gran compañía cultiva una cultura de la disciplina, compuesta principalmente por personas disciplinadas que participan en pensamientos y acciones disciplinadas.
El pilar de una cultura de disciplina es la idea de libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.
4. Los empleados adecuados despliegan una madurez de 'ventana y espejo'. Cuando las cosas van bien, los empleados adecuados señalan a la ventana para asignar crédito a otros factores aparte de ellos mismos. Ellos hacen brillar a otras personas que contribuyeron al éxito y asumen escasa notoriedad. Pero cuando las cosas andan mal, no culpan a las circunstancias o a otras personas por sus retrocesos y fracasos. Ellos apuntan al espejo y dicen, "Yo soy el responsable".
5. Los empleados adecuados tienen pasión por la compañía y por su trabajo. Nada grande ocurre si no existe pasión, y los empleados adecuados muestran una notable pasión por la compañía y por su causa. Si usted no puede sentir pasión por ella y por lo que hace, entonces es mejor que abandone el autobús en lugar de languidecer en una empresa que no inspira pasión, o trabajar en una labor que no ama.
David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que posiblemente una gran compañía muera de indigestión, por todas las oportunidades que obtiene, que de hambre, por conseguir muy poco. Nuestra investigación respalda el punto de Packard y conduce a una conclusión irrefutable: el principal obstáculo para que una gran compañía crezca y tenga éxito no son los mercados, o la tecnología, o la oportunidad, o el capital.
El principal obstáculo es que no puede atraer y retener los empleados adecuados en los asientos más importantes.
¿Cuales son los asientos más importantes en su autobús o en su minibus? ¿Están el 100 por ciento de esos asientos ocupados por los empleados adecuados -no un 70 por ciento, o un 80 por ciento, o un 90 por ciento, sino un 100 por ciento de los asientos más importantes? Si eso no es así, debe cambiar el método. Pues la prioridad más alta es tener a los empleados más adecuados en el 100 por ciento de los asientos más importantes.
Fuente: Portafolio, Colombia
Como un alpinista que enfrenta una ladera desconocida, no podía adivinar qué podía arrojar la montaña a su cabeza, o si quedaría atrapado por un temporal de nieve... bueno, en esas ocasiones, los escaladores mueren.
¿Qué plan estableció Cooley?
Ninguno. O, para decirlo con más precisión, al principio no se concentró en la cuestión de 'qué' hacer, sino en la de con 'quién' hacerlo.
¿Cuál es la mejor salvaguardia en un medio ambiente de incertidumbre, la estrategia final para trepar una montaña en condiciones difíciles? Elija a los escaladores adecuados, aquellos que pueden adaptarse a todo tipo de condiciones climáticas.
"Es así cómo se construye el futuro, dijo Cooley. Si yo no soy lo bastante astuto para examinar los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y serán lo bastante flexibles para lidiar con esos cambios".
Mediante la "inyección de una corriente interminable de talento" directamente en las venas de la compañía, y la construcción del mejor equipo gerencial en la industria, Cooley preparó el escenario para que Wells Fargo superara el desempeño del mercado de valores en más de tres veces, en tanto el sector de la industria bancaria cayó un 59 por ciento por debajo de la bolsa.
Cooley es un ejemplo de un principio fundamental que separa aquellos que construyen grandes compañías de aquellos que no logran hacerlo.
Lo primero que hay que hacer es poner las personas adecuadas en el autobús, las personas inadecuadas fuera del autobús, las personas aptas en los asientos apropiados, y luego determinar cómo manejar el bus. Antes de decidir si alguien es la persona inconveniente, los mejores líderes que hemos estudiado preguntan primero, "¿Tenemos un problema en el autobús o en los asientos? ¿Tal vez contamos con la persona apta, pero en el asiento equivocado?"
Aún así, eso no responde a otra pregunta: ¿Cómo se consigue que la gente adecuada se suba al autobús? Mi investigación ha descubierto cinco rasgos genéricos:
1. Las personas adecuadas se ajustan a los valores esenciales de la compañía. Grandes empresas construyen culturas firmes, que tienen casi estatus de cultos, donde aquellos que no comparten los valores de la institución se encuentran rodeados de anticuerpos y expulsados como virus. En Nucor Steel, que cultiva los valores de una apasionada ética del trabajo, los empleados en cierta ocasión expulsaron a un compañero ocioso tras amenazarlo con una varilla de hierro.
Con frecuencia la gente pregunta: "¿Cómo conseguir que los empleados compartan sus valores fundamentales?"
La respuesta es: La única forma es contratar personas que ya tienen una predisposición a los valores fundamentales, y se aferran a ellos.
2. Los empleados adecuados no necesitan un control muy estricto. Si en algún momento usted siente la necesidad de controlar a un empleado de manera muy estricta, es porque cometió un error de contratación. Los empleados adecuados no necesitan un control estricto. Pueden ser guiados, adiestrados, liderados, pero no controlados de manera estricta.
Si usted cuenta con los empleados adecuados en el autobús, no necesitará perder mucho tiempo 'motivándolos' o 'administrándolos'. Ellos serán neuróticos productivos, con autodisciplina y motivaciones que surgen desde adentro, dispuestos de manera compulsiva a hacer lo mejor que pueden pues eso forma parte simplemente de su ADN.
3. Los empleados adecuados saben que no tienen 'trabajos', sino responsabilidades. Suponga que un controlador de tráfico aéreo dice: "Realicé todas las tareas que tenía en mi lista", pero hubo aviones estrellados. Eso entonces no es suficiente. Los empleados adecuados saben la diferencia entre cumplir con su lista de tareas, y sus verdaderas responsabilidades (lograr que los aviones despeguen y aterricen sin problemas).
Una gran compañía cultiva una cultura de la disciplina, compuesta principalmente por personas disciplinadas que participan en pensamientos y acciones disciplinadas.
El pilar de una cultura de disciplina es la idea de libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.
4. Los empleados adecuados despliegan una madurez de 'ventana y espejo'. Cuando las cosas van bien, los empleados adecuados señalan a la ventana para asignar crédito a otros factores aparte de ellos mismos. Ellos hacen brillar a otras personas que contribuyeron al éxito y asumen escasa notoriedad. Pero cuando las cosas andan mal, no culpan a las circunstancias o a otras personas por sus retrocesos y fracasos. Ellos apuntan al espejo y dicen, "Yo soy el responsable".
5. Los empleados adecuados tienen pasión por la compañía y por su trabajo. Nada grande ocurre si no existe pasión, y los empleados adecuados muestran una notable pasión por la compañía y por su causa. Si usted no puede sentir pasión por ella y por lo que hace, entonces es mejor que abandone el autobús en lugar de languidecer en una empresa que no inspira pasión, o trabajar en una labor que no ama.
David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que posiblemente una gran compañía muera de indigestión, por todas las oportunidades que obtiene, que de hambre, por conseguir muy poco. Nuestra investigación respalda el punto de Packard y conduce a una conclusión irrefutable: el principal obstáculo para que una gran compañía crezca y tenga éxito no son los mercados, o la tecnología, o la oportunidad, o el capital.
El principal obstáculo es que no puede atraer y retener los empleados adecuados en los asientos más importantes.
¿Cuales son los asientos más importantes en su autobús o en su minibus? ¿Están el 100 por ciento de esos asientos ocupados por los empleados adecuados -no un 70 por ciento, o un 80 por ciento, o un 90 por ciento, sino un 100 por ciento de los asientos más importantes? Si eso no es así, debe cambiar el método. Pues la prioridad más alta es tener a los empleados más adecuados en el 100 por ciento de los asientos más importantes.
Fuente: Portafolio, Colombia
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